哈佛商业评论

HBR中文版：德邦近年来一直保持了60%的高增长率，最大的心得是什么？

崔维星：我是文科考的会计系，以前对数学的本质其实并不明白。但在经营企业的过程中，我发现数学其实很重要，因为经营到最后都是数学问题，都是一个算法，怎么样算到最佳，怎么样最优，很多都是数学问题。

所以，做物流，做企业就是一个数学问题，而且是越来越复杂的数学问题。例如公司最近调价牵涉到很多种模型和算法，算出来调哪些客户没有感知，哪些客户有感知等等，这些问题都是如此。

HBR中文版：公司的核心竞争力在哪里？

崔维星：第一，我觉得我们学习的速度比别人快。我感觉很多竞争对手，多少年都没有进步，我们则追求每天都要有变化，越来越完善。第二，因为我们网点铺设得多，多了之后可能会产生规模效应。在设点方面，我们有一套不错的方法，用一些指标去做评估。做完之后，新开设的网点，可能一般4个月左右就会实现盈亏平衡。于是，很快业务就起来了，业务起来了，营业额随之增加，公司就发展了，大概都是这么一个逻辑。

德邦尽量的把业务简单化。从铺设一个网点开始，有了业务就再开设新的网点，就这么简单，我不将它复杂化。很多人建议我做供应链，做物流体系，做快递，做大货（大件货品），还有些人说要加盟德邦，都不要。最终公司业务还是增长了，算是比较理想。

HBR中文版：大货的利润率高，加盟可以帮助公司快速的扩张，你实际做了很多取舍。

崔维星：第一，有时候觉得就是要做专业化。在约十五年前，那时候很多人说多元化好，有一个口号叫“主业精、副业兴”。多元化最典型的企业就是GE，大家都学。到了大概十年前的时候，则开始强调要专业化。到底是专业化好还是多元化好？这个东西其实讲不大清楚。

但我的观点，德邦就要做专业化。为什么要做专业化？其实我跟人家竞争，客户选择德邦，不是因为德邦有这项业务，而是因为公司的业务比人家做得好。所以每一项业务，我一定要做得比人家好，做不到比人家好的业务，我就不做。

第二，以前我们也是做大客户，让他们来公司参观，甚至去投标，后来这些大客户做了之后都不太好。后来我想，大客户不能做，因为大客户要去投标，投标价格一压再压；大客户又要去公关，又要欠帐，还有货损赔付问题，所以最终效益反而不好，往后我强调公司应该抓住小客户，这个做法取得了不错的效果。

其实很多事情就是一直在试错，例如德邦也采用过加盟的模式，和不少公司合作过，但效果不好，后来就全部完全自己操作，同样取得了不错的效果。这里还是那个逻辑，就是我们学习的速度比人家快。我认为，尽量不犯一些同样的错误、以前的错误，所以虽然做的货品种类越来越少，也没有去做新的业务，但公司业务水平却越来越精，增长越来越快，效益应该说也是越来越好。

HBR中文版：你当下最关心哪些问题？

崔维星：我现在最关心的就是公司未来靠什么竞争。从现在的发展态势来看，公司在3年可能没有太大问题；但在3年之后，德邦维持现在60%的高增长是不可能的。至于未来的增长会达到什么程度，20%、30%或是百分之几，不好说。未来的增长点在哪里，怎么增长法，现在就要去研究。

这个和创业很相似，但以前年轻时创业很随便，现在要创业顾虑就多了。从小做起的时候慢慢积累，现在起点高一点，就有高一点想法。所以我就在想，我们的业务的竞争力怎么样，竞争力如何才能更强一点，这是从长远来考虑。

从最近的目标来讲，我还是关注公司现在业务的竞争力。怎么样更有竞争力，服务怎么更好、效益怎么更好，是要竞争力还要效益？有时候效益是短期的，它可能对竞争力有一点影响，例如降低成本有利于提升公司的效益，但是对客户的服务就可能会差一点。如何去把更好的握好这个度，也许要去思考。

HBR中文版:德邦现在有没有发展瓶颈？

崔维星：所谓瓶颈或者关键，就是我们的人才。因为用人都是基层提拔，基层提拔从校园招聘来之后很快就起来了，那么基层提拔之后，人才的培养速度要加快，不加快就跟不上发展，所以这些方面公司可能需要进一步加强。

另外，信息化也是一个关键。我们这个行业，外面看都差不多，人家用车我们要用车，人家聘司机我们也需要司机，这方面不会强出太多。主要拼的还是后边的工作，你的流程、你的信息化、你在怎么样组织、怎么样规划，这方面的能力是更关键的。

崔维星现任德邦物流股份有限公司董事长兼总裁。