HBR中文版:德邦近年来一直保持了60%的高增长率,最大的心得是什么?
崔维星:我是文科考的会计系,以前对数学的本质其实并不明白。但在经营企业的过程中,我发现数学其实很重要,因为经营到最后都是数学问题,都是一个算法,怎么样算到最佳,怎么样最优,很多都是数学问题。
所以,做物流,做企业就是一个数学问题,而且是越来越复杂的数学问题。例如公司最近调价牵涉到很多种模型和算法,算出来调哪些客户没有感知,哪些客户有感知等等,这些问题都是如此。
HBR中文版:公司的核心竞争力在哪里?
崔维星:第一,我觉得我们学习的速度比别人快。我感觉很多竞争对手,多少年都没有进步,我们则追求每天都要有变化,越来越完善。第二,因为我们网点铺设得多,多了之后可能会产生规模效应。在设点方面,我们有一套不错的方法,用一些指标去做评估。做完之后,新开设的网点,可能一般4个月左右就会实现盈亏平衡。于是,很快业务就起来了,业务起来了,营业额随之增加,公司就发展了,大概都是这么一个逻辑。
德邦尽量的把业务简单化。从铺设一个网点开始,有了业务就再开设新的网点,就这么简单,我不将它复杂化。很多人建议我做供应链,做物流体系,做快递,做大货(大件货品),还有些人说要加盟德邦,都不要。最终公司业务还是增长了,算是比较理想。
HBR中文版:大货的利润率高,加盟可以帮助公司快速的扩张,你实际做了很多取舍。
崔维星:第一,有时候觉得就是要做专业化。在约十五年前,那时候很多人说多元化好,有一个口号叫“主业精、副业兴”。多元化最典型的企业就是GE,大家都学。到了大概十年前的时候,则开始强调要专业化。到底是专业化好还是多元化好?这个东西其实讲不大清楚。
但我的观点,德邦就要做专业化。为什么要做专业化?其实我跟人家竞争,客户选择德邦,不是因为德邦有这项业务,而是因为公司的业务比人家做得好。所以每一项业务,我一定要做得比人家好,做不到比人家好的业务,我就不做。
第二,以前我们也是做大客户,让他们来公司参观,甚至去投标,后来这些大客户做了之后都不太好。后来我想,大客户不能做,因为大客户要去投标,投标价格一压再压;大客户又要去公关,又要欠帐,还有货损赔付问题,所以最终效益反而不好,往后我强调公司应该抓住小客户,这个做法取得了不错的效果。
其实很多事情就是一直在试错,例如德邦也采用过加盟的模式,和不少公司合作过,但效果不好,后来就全部完全自己操作,同样取得了不错的效果。这里还是那个逻辑,就是我们学习的速度比人家快。我认为,尽量不犯一些同样的错误、以前的错误,所以虽然做的货品种类越来越少,也没有去做新的业务,但公司业务水平却越来越精,增长越来越快,效益应该说也是越来越好。
HBR中文版:你当下最关心哪些问题?
崔维星:我现在最关心的就是公司未来靠什么竞争。从现在的发展态势来看,公司在3年可能没有太大问题;但在3年之后,德邦维持现在60%的高增长是不可能的。至于未来的增长会达到什么程度,20%、30%或是百分之几,不好说。未来的增长点在哪里,怎么增长法,现在就要去研究。
这个和创业很相似,但以前年轻时创业很随便,现在要创业顾虑就多了。从小做起的时候慢慢积累,现在起点高一点,就有高一点想法。所以我就在想,我们的业务的竞争力怎么样,竞争力如何才能更强一点,这是从长远来考虑。
从最近的目标来讲,我还是关注公司现在业务的竞争力。怎么样更有竞争力,服务怎么更好、效益怎么更好,是要竞争力还要效益?有时候效益是短期的,它可能对竞争力有一点影响,例如降低成本有利于提升公司的效益,但是对客户的服务就可能会差一点。如何去把更好的握好这个度,也许要去思考。
HBR中文版:德邦现在有没有发展瓶颈?
崔维星:所谓瓶颈或者关键,就是我们的人才。因为用人都是基层提拔,基层提拔从校园招聘来之后很快就起来了,那么基层提拔之后,人才的培养速度要加快,不加快就跟不上发展,所以这些方面公司可能需要进一步加强。
另外,信息化也是一个关键。我们这个行业,外面看都差不多,人家用车我们要用车,人家聘司机我们也需要司机,这方面不会强出太多。主要拼的还是后边的工作,你的流程、你的信息化、你在怎么样组织、怎么样规划,这方面的能力是更关键的。
崔维星现任德邦物流股份有限公司董事长兼总裁。
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