哈佛商业评论

 重启招行信用卡业务的机会

十年来，招商银行信用卡业务从无到有，逐渐成长为中国市场的领军者，其成功的关键在于：坚持产品、营销和服务创新，不断颠覆信用卡的“玩法”。

十四年前，我离开中国人民银行就任招商银行行长。尽管此前长期就职于金融监管机构，但我对于商业银行具体业务却只是一知半解。这令我在上任之初对自己能否成为一名称职的经营管理者心存忐忑，但我内心无比确 定的是，我来了招行就没有想过要离开，无论发生什么我都不会放弃。

当时的招商银行尚未完全走出亚洲金融危机的阴霾。甫一上任，我又收到了两个令人措手不及的“见面礼”：一是招商银行沈阳分行发生“挤兑”事件，每天提取的存款金额高达3亿-5亿元；二是1999年1月，中国人民银行紧急叫停国内所有银行的离岸业务，招商银行的离岸金融业务至此跌入谷底。

我们虽然有惊无险地渡过了这两次危机，但自身的劣势已暴露无余：作为一家小银行、新银行，招商银行资产规模仅约1000亿元人民币，网点不足200个，与国有四大银行相比，在资金规模和物理数量上差距非常大，因此无法采用和它们一样的商业模式——做大对公业务。

同时，招商银行的盈利前景也不明朗。我们90%的利润来自于利差收入，但中国银行业到2002年已经历了连续八次降息，利差不断缩小，再加上激烈的同业竞争导致利率下浮，招商银行的盈利空间被进一步挤压。

这让我认识到，年轻的招商银行所面临的竞争环境瞬息万变，我必须尽快适应商业银行管理者的角色。我试着把我在商业银行管理经验上的不足转化为优势，利用此前做监管者的经验，用更宏观，更具前瞻性的思维去思考招行的未来。

我认为，招商银行若想快速发展，必须另辟蹊径，加快开拓新的非利差业务。信用卡业务也许是个不错的选择：信用卡透支利息为日息万分之五，换算成年利率高达18%；同时，它有一套独立于中资银行之外的完整清算网络，不受网点和规模限制。

我当时惟一的顾虑在于，招行在这上面摔过跟头，四年前就退出了信用卡市场。就在这时，时任花旗银行CEO的桑迪·韦尔约我在北京国际俱乐部见面。我对2002年的那次晤面至今记忆犹新。桑迪·韦尔与我握手后直截了当地提出，花旗希望和招行合作，在中国推出联名信用卡。

对招商银行来说，信用卡业务重启的机会来了。