哈佛商业评论

维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，简称VG）教授是新罕布什尔州达特茅斯学院塔克商学院Earl C. Daum 1924国际商务教席教授。他也是世界领先的战略与创新专家之一。他有九本著作，其中包括全球畅销书《战略创新者的十大规则》和《创新的另一面》。同时，戈文达拉扬是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问。他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特及长期合作人克里斯·特林布尔共同创作了“通用电气公司的自我颠覆”一文。该文于2009年9月发表在哈佛商业评论，被哈佛商业评论评为“十年里最重要的思想之一”。文中他引入了“反向创新”的概念。2012年4月，他与克里斯·特林布尔合著的同名新书（《反向创新》）在哈佛出版社出版。

维贾伊·戈文达拉扬教授已连续四届入围年度“全球50位管理大师”，他此次凭借2009年与通用电气公司合作提出“反向创新理论”，一跃摘得2011年度榜单的探花。根据反向创新理论，VG提出跨国公司在十年后的生存和发展取决于它们能否进行成功的反向创新，同时在新兴市场的成功是保持它们在发达国家生命力的前提条件。

VG与通用电气公司(GE)董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特、及克里斯·特林布尔共同发表的“反向创新理论”曾入选《哈佛商业评论》的“十年里最重要的思想之一”。2012年4月，他与克里斯·特林布尔合著的同名新书—《反向创新—远离本土，赢得全盘》，该书由哈佛出版社出版。

反向创新理念的提出，正如VG的回忆，“让所有人感觉醍醐灌顶”。通用电气公司进入中国市场已经100多年，有一个问题始终困扰着我们：什么样的颠覆性技术，或者地缘政治和经济的突变，会让通用电气公司这样拥有130年历史的公司在竞争中出局？我们知道中国和新兴经济体的市场与我们曾经熟悉的市场有巨大差异，我们需要开发最适合中国客户的产品，但是我们自己的思维定势和现有的组织结构，阻碍了我们找到最好的实现路径。

在这样的背景下，伊梅尔特邀请达特茅斯大学塔克商学院的VG教授担任通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问。他花了两年时间研究通用电气。在通用电气公司设在纽约州克劳顿维尔的领导力发展中心，他为通用电气公司的经理人做培训。

最初，伊梅尔特请VG关注通用电气公司如何在蓬勃发展的中国和印度市场加速增长。随着两人讨论的深入，他们感觉到在这些市场有一些尚未被开发出的力量，这些力量有可能帮助通用电气公司业务成倍增长，而不仅仅是做产品出口，或者是将产品和价格根据当地条件进行小调整。

真正的思维飞跃是，他们讨论出将新兴市场的创新带回到西方的巨大前景。自那以后，反向创新不仅成为通用电气公司的战略重点，也影响了整个商业世界。VG花了大量的时间与通用电气公司高层讨论，研究通用电气公司在医疗、能源等领域的案例，其成果体现在了《哈佛商业评论》刊登的文章《反向创新——通用电气的自我颠覆》中。

在文章中，VG分享了通用电气公司医疗集团的成功案例——在中国开发的笔记本电脑超声诊断仪，在发达国家市场也获得了成功。在中国开发便携式超声诊断仪这个项目，充分展现了三位作者提出的反向创新的全过程：对业务增长所在地的充分授权；从零开始开发新产品；像创立一家新公司那样建设本土团队；确立专门的目标和衡量指标；让本土增长团队直接向公司高层主管汇报。

作为通用电气公司大中华区的首席执行官，我曾经在公司的领导力培训中听过VG的课。我非常推崇他在商业战略方面的“三个盒子”理论——第一个盒子是管理现在，提高企业目前的效率；第二个盒子是选择性地忘记过去；第三个是创造未来。他认为，公司通常在管理第一个“盒子”上花费了太多时间，而正确的方式应该是在后两个“盒子”上倾注更多的精力。

我也经常和同事讨论这些问题：如何能得到更多的资源实现我们在中国的创新？如何在保持核心业务增长同时投资于长期项目，即使这些项目可能在下一季度甚至未来三年内都看不到回报？我们如何更有效地使用和调配优秀人才支持我们的业务增长？

VG认为，除非公司充分利用当地资源，并实现本地授权，否则不可能在新兴市场实现创新。但是，这需要战略思考和巨大勇气。他认为通用电气公司成功做到这一点，因为杰夫·伊梅尔特已经郑重承诺对那些有可能实现创新的区域保证资源配置，比如印度的班加罗尔和中国的无锡。

在当今世界，特别是在发达市场普遍经历金融危机及经济增长放缓的形势下，对任何一个跨国企业首席执行官而言，都不难定位全球新的增长市场何在。但真正的挑战在于如何实施。VG认为，在反向创新的实践中，真正的问题不在于技术研发，也不在于资金投入，而在于企业的思维方式。

VG提出反向创新与任何组织内部的创新与变革一样，都会不可避免地与日常运营产生矛盾。日常运营包括了九成的明确数据和一成的未知；与之相反，大胆的创新则是一成的明确数据和九成的未知。他建议不仅要建立一支特别团队，更重要的是，要为这支从驱动企业核心业务发展的“绩效引擎（Performance Engine）”中抽调出人才组成的团队，设定不同的考核标准。

通常，有两股力量会参与争夺包括预算在内的有限资源，“共享的人力资源”（Shared Staff）是其中重要的内部力量。这部分员工一方面要支持创新增长工作，一方面又要在其传统的日常工作中保持出色。而“绩效引擎”所施加的巨大压力往往使得这些员工很难再集中精力去关注创新增长方面的工作。

管理及考核反向创新项目需要一套完全不同的标准与流程。在VG担任通用电气公司常驻教授兼首席创新顾问期间，他深有体会。以GE的便携式超声诊断仪业务为例，中国的本土团队得到授权建立了一套包括岗位职责描述、工作汇报结构以及绩效考核在内的全新体系，这与原先在“全球本土化（Glocalization）”模式下建立的体系有很大的不同。

中国本土创新增长团队的主管直接向超声业务的全球主管汇报，这点保证了本土团队不用担心为应付其他超声项目而疲于奔命。同时，考虑到中国的技术服务人员薪酬比较低，而客户又要求得到更多更及时的服务，中国团队还被准许打破传统标准，建立了一支不同结构的服务团队。

我在通用电气公司工作了18年，它教会了我如何在交出令人满意的绩效成绩的同时去尝试一些新的东西。VG强调：“尝试一些新的东西并不难，难的是如何从中吸取教训。有很多新尝试会不可避免地面临失败的窘境，但是不能及时从失败中总结经验教训，是不可原谅的。”通用电气公司董事长兼首席执行官伊梅尔特表示：“每个人都会犯错误，但是你不能犯同样的错误。”

VG强调善于获取知识、分享知识对大型企业来说至关重要。他曾回忆在通用电气公司领导力培训中心担任顾问期间，看到通用电气公司各个业务集团的员工聚在一起分享最佳实践案例的经历。

在VG看来，通用电气公司不仅生产高品质的产品，而且生产先进的领导和管理理念。通用电气公司的标志是能够一直挑战传统，推动变革。杰克·韦尔奇领导的通用电气公司开创了六个西格玛、绩效定律等管理理念；而杰夫·伊梅尔特领导的通用电气公司正在转变为一个保持强势业绩同时着力创新的公司。

VG曾坦言，在通用电气公司的两年经历是他职业生涯中的华章。在此期间，他得以近距离实时观察，了解真实的高管在真实的公司运营中做出实时决策。通用电气公司的精英文化最令他震撼。他曾感慨，“如果一个点子很有价值，通用电气公司高管会极力推动它。反向创新，正是这样一个由通用电气公司主导创造的新理念。”

作为一个与包括中国在内的新兴市场打了二十多年交道的首席执行官，我坚信反向创新将改变跨国企业的全球市场战略。正如VG所言：“跨国企业如果忽视反向创新，那么它失去的将远远不只是机遇。”

近几年VG敏锐地观察到，几乎所有跨国公司在推动反向创新时，都与通用电气公司面临同样的挑战。美国经济继续飘摇，美国的跨国公司面临着双重任务，在扩大新兴市场业务的同时保持美国业务的健康发展。由于资源有限，一个趋势是跨国公司回撤在新兴市场的投资，而在美国增加配置额外资源。

然而，VG认为这种做法是错误的，虽然在过去12个月中，像中国这样的国家也没有表现出令人印象深刻的高速增长，但是新兴市场将依然保持长期增长，所以，持续的投资是抓住中国未来发展机会的关键。

VG把西方的创新模式比作是一个交响乐团，“自上而下，墨守成规，由位于上层的人来主导。”他认为现在我们需要寻找一种全新的模式，“一种好比爵士乐团的模式：自下而上、灵感四溢、各显所长又合作无间。”确实，只有我们不断打破自己的传统思维，才能不被变化的世界所淘汰。

用VG的话说，反向创新不是一个可选项，反向创新是生命的氧气。

夏智诚（Mark Hutchinson）通用电气公司副总裁、大中华区及蒙古国首席执行官。