哈佛商业评论

　　1977年，易卜拉欣·阿布来什（Ibrahim Abouleish）在开罗创办了埃及第一家有机农场Sekem。那时，有机产品还是鲜有人问津的奢侈品。Sekem用了许多年改进可持续种植的相关技术，这番心血终于在1990年得到了回报：这一年，有机产品逐步打进了西方大型商店，有机产品的市场需求也开始在全世界范围内升温。也正是在这一年，Sekem开始种植有机棉。

　　有机种植方式不仅能满足市场需求，还有其他益处：Sekem的农业技术帮助人们从不断向尼罗河三角洲扩张的撒哈拉沙漠手中夺回可耕作的土地；使当地土壤吸收更多二氧化碳，从而减少温室气体排放；同时令棉花作物耗水量降低20%到40%。

　　不仅如此，有机技术还降低了农场的生产成本，并使平均产量提高了近30%，而且利用有机技术生产出的原棉比普通原棉具有更佳的弹性。有机棉不仅不再是价格高昂的奢侈品，还为Sekem提供了可持续的商业模式。这种可持续发展能力不只体现在环保方面，更体现在财务方面：从2006年到“阿拉伯之春”爆发的2011年，Sekem对外公布的年复合增长率高达14%。目前，Sekem已经成为埃及最大的有机食品生产商之一。

　　在可持续发展问题上，快速崛起的新兴市场一向被视为反面典型，因为这些国家或地区往往更关心如何脱贫而非保护环境。的确，某些发展中国家监管体系薄弱，监管者或不愿用法律法规限制刚开放不久的自由市场，或是反感工业化国家对它们指手画脚。然而，Sekem的故事却证明：远见卓识从来不是发达国家的专利。

　　我们通过研究发现，在资源前景最为严峻的新兴市场，企业提升可持续发展水平的努力已成为创新的源泉。2010年，波士顿咨询公司与世界经济论坛联手，在发展中国家评选“可持续发展商业实践最见效的企业”。评选对象是来自不同地区、不同行业的1000多家企业，它们的市值从2500万美元到50亿美元不等；近200名高管就此接受了访谈。

　　最终，我们选出了十余位“领军者”，它们的可持续发展实践成效显著、富有创新性，并且可以被量化。

　　这批杰出企业来自不同的地区：拉丁美洲、非洲、中东、亚洲以及南太平洋。它们追求可持续发展的初衷各不相同，有的是出于实用主义，有的则出于理想主义。然而不论动机如何，它们都长期保持了高于平均水平的增长率和利润率。

　　为使环保举措获得财务上的回报，这些企业所采用的方法大致可以归为以下三类：首先，很多企业像Sekem一样从长远出发，采取可持续发展的运作模式，这种模式虽然初期投入大，但从长期来看它能够极大地降低成本、提高产出；另一部分企业采取渐进式方案，即先对流程进行微调以节省成本，然后将节省出的大量资金投入于高新技术研发，从而进一步提高生产效率；还有一些企业则将可持续发展举措扩展到消费者和供应商的运作中，并在这一过程中创造出竞争对手难以模仿的新商业模式。

　　这些领军企业共同阐释了一个道理：经济发展与环境保护并非天敌。对那些自身资源及客户购买力都十分有限的企业而言，追求可持续发展反而可以开创出一片新天地。