哈佛商业评论

　　如果你有一个大胆创新的点子，这个想法没准能给你的公司带来巨大收益。然而，你担心这点子会遭遇内部阻力：你的创新会打破现有的平衡，并且公司其他成员很有可能会试图阻挠它。那么，下一步你该怎么办？

　　常规的答案很简单：从领导层获取授权。正如很多创新专家所指出的，只有那些小修小补的点子才能毫发无损地通过公司的审批流程。你的想法越另类，它沦为公司内斗牺牲品的风险就越高，也可能因为短视的激励机制和抵制变革的心态而夭折。出于这些原因，传统观点一般认为创新者应该直接去寻求最高层支持，并在公司内建立起实施新点子的紧迫感。

　　然而，高层路线也有其风险。大公司的首席执行官经常被前途未卜的新提议所包围，所以往往出现这样的情况：最高层只对提议研究5分钟，然后就毙掉。即使你的点子得到了最高层的支持，提前透露内容也是一把双刃剑：它也许能获得批准以及资源，但也会把你推到风口浪尖。这对前途未卜的新点子而言着实危险。我们与一些创新经理合作的经验则揭示出另外一种方式：秘密创新。

　　让我们看看pfizerWorks的案例。乔丹·科恩（Jordan Cohen）任辉瑞公司（Pfizer）纽约办公室人力资源经理时，创制了名为“pfizerWorks”的效率提升项目，将枯燥乏味的工作和其他例行性工作外包出去，从而帮助员工把更多时间放在重要任务上，这样辉瑞公司便可以更好地利用其高技能（高薪）员工 。该项目于2008年启动，很快便成为公认的成功典范，科恩因此被《商业周刊》、《快公司》（Fast Company）等媒体广泛报道。在2011年进行的一项内部调查中，pfizerWorks用户将其评为公司最受欢迎的服务项目，尽管他们需要动用自己的预算购买它。

　　但是，科恩的点子之所以能够实现，并不是直接向最高层争取的结果。恰恰相反，在一年多的时间里，他都在进行“地下工作”：开发服务内容、收集试用信息并争取盟友。当他最终向辉瑞高管提出这个点子时，给出的不仅仅是一个想法：他向高管展示了该项目的现有忠实用户，描述了一个已经验证过的案例，同时还得到公司几位高级经理的支持。辉瑞公司很快决定支持该项目，科恩不仅得到了项目预算，还获得一个新职位，即pfizerWorks的负责人。

　　毋庸置疑，秘密创新也会遭遇一系列挑战。但是，相比从一开始就寻求首席执行官的支持，转入“秘密模式”往往能带来更好的结果。从我们的经验来看，秘密创新存在四大挑战：第一，需要集结盟友，他们能帮助你进行地下运作，并确保你不会迷失方向；第二，需要收集试用信息，以便在向高层证明时，可以提供坚实的证据作为支撑；第三，必须获得资金和其他资源的支持，以维持项目运行；最后一点是，你需要一个好的伪装，这样一来，当你在做这个项目时，不会引起不必要的关注或审查。如果你能有效应对这些挑战，就能克服公司的内部障碍，让你的点子成功率大增。