哈佛商业评论

永不停歇的变革

如今的安利（中国）已不仅仅是一家直销企业，我们在整个零售行业中参与竞争，并且在全新的天地中获得了此前无法预想的成功。比如，我们的纽崔莱营养品已经在全球保健食品行业中处于领先地位。安利也不再是一家跨国公司，而是真正意义上的全球公司，在全球范围内进行资源整合。安利（中国）生产基地所生产的某些产品，目前会供应给大中华地区以及东南亚等国，未来安利还将在印度建厂。与生产制造领域的向外扩展分布相伴，后台支持业务则在不断集中，比如，安利整个大中华区的计算机技术和财务部门集中在广州，为整个中国大陆、香港、台湾等地提供支持。这种全球化整合，同时坚持另一条原则，即垂直整合。对于供应链的关键环节，如核心原料的选种、种植、采收、加工、生产、物流、销售、售后服务等，安利都牢牢抓在自己手中。这在外包、众包成为热门理念的商业时代，似乎显得非常老派。但我认为，对于一个以口碑和重复消费立基的企业而言，这是控制质量和流程所必需坚守的模式。

安利今天的成绩是风雨后的那道彩虹。但我却无法感到轻松——如果问我安利（中国）目前最大的对手是谁，我会说，是我们此前的成功，我最担心的是我们成为自身成功的受害者。在企业发展势头良好的上升时期，很多企业，尤其像安利这样的大公司，很容易丧失对外界变化的敏锐嗅觉和推进内部改革的锐气。

事实上，新的竞争对手不断出现，安利的经验被不断复制，而年轻消费者的观念完全不同于我们最熟悉的主力消费群，电子商务也在对传统零售行业形成挑战。而我们自身，伴随中国经济的高速增长，也快速发展中积累了潜在风险。安利（中国）营销人员目前年龄中位数大约为30-40岁，虽然目前刚好是销售能力最强的群体，但却面临未来的结构性断层。

中国经济增速在多年的高速增长之后开始放缓，我认为这恰恰是安利调整自我的一个新机会。因此，我们接下来的工作需要进一步激发内部创新，同时实施年轻化战略，以消除未来可能的断层。安利的开放式创新平台已经在内部推行三四年时间，安利公司所有的员工都可参与其中，贡献自己的想法，而安利高级管理层对创新的高度重视又能够形成自上而下的过滤机制，有效筛选出优秀的创新点子。此外，早在2009年，安利（中国）就专门为营销人员开发定制了移动终端“安利商务随行”，营销人员和优惠顾客可以通过该终端直接下单购物；2010年，安利还专门打造了青英荟，吸纳和培养年轻的营销人员。

如果说1998年的那次变革是政策突变后的被动选择，那么此次变革则是安利由内而发的自我改造，持续的时间也将更加漫长。尽管变革的动力和过程完全不同，但不变的是安利的核心理念：尊重和信任合作伙伴，平等地为所有人创造机会。（熊静如/采访整理）