哈佛商业评论

风控并非发展的障碍

HBR中文版:控制风险与“超常规”发展似乎有些矛盾，你如何平衡两者的关系？

董文标：要想在控制住风险的前提下实现超常规发展，首先要在制度上进行革命。因为要超常规发展，首先要有监控风险的完善制度，否则超常规发展很容易造成灾难性后果。在确定了“超常规发展”的战略之后，我意识到一个问题：如果把高速发展和风险融为一体让一个人管的话，他为了追求速度就会把风险作为代价，如此将最终威胁到股东利益。民生银行的改变首先就从这里起步。从2001年开始，民生银行所有的行政高管全部从审贷委员会退出，将审贷委员会变成一个专业性的委员会，完全“去行政化”。同时，审贷委员会建立一个完全独立的体系，从总行到分行，行政高管不允许干预审贷委员会的工作，分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资，实现垂直管理。

此举让民生银行收到了立竿见影的效果。1999年年末，民生银行的不良贷款率是8.72%，但到2001年年底，这一数字就降到了3.11%，到2002年年底更是降到了2.04%。2003年，民生银行正式向9家分行派驻了独立评审机构，进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围。未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。

HBR中文版：将审贷体系独立于行政体系之外无疑会打乱原本的组织架构和权利格局，肯定会遭遇来自内部的阻力，你是如何化解这一阻力的？

董文标：审贷制度涉及贷款权，也就是对资金的控制权。银行的权力主要集中在贷款权上。因此独立审贷制度在推行之初，就遭到了行政高管们的强烈反对。他们质问我：“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构？如果是议事机构，那他们没有决策权；如果是决策机构，董事会没有给他们授权，那它算什么？”

尽管来自内部的阻力无比巨大，我却有非改不可的理由。我对质疑给出的回答是：“你不能既当裁判员又当运动员”。行政高管的职责主要在于制定战略、设计规则、组织团队，不能与审贷职能混在一起。行政跟业务一定要分开，这是控制风险的第一步。

HBR中文版：除推行审贷委员会外，你还采取了哪些配套措施？

董文标：此次改革所带来的一个衍生问题是问责。

在改革以前，分行行长是审贷委员会的主席，对风险负责。改革之后，分行行长主要是行政领导，不能管信贷。一旦出现风险，做业务的审贷委员会是风险的第一责任者，而分行行长本应组织好、管理好、协调好、领导好，如果出现问题，他虽然不是主要问责对象，但也要承担责任。我的态度非常坚定，对分行行长们说：你不做，有人愿意做；你不适应，那就逐步去适应。

HBR中文版:超常规发展战略曾遭受颇多质疑，你如何看待这个问题？

董文标：在打造好控制风险这道“长城”后，民生银行就拥有了比较大的发展空间。

民生银行也不失时机地抓住中国经济高速发展黄金期加速成长。从1996年成立到2000年是探索期，不到5年时间，民生银行的资产规模发展到600多亿元，之后进入快速发展期，伴随着中国经济高速发展的最佳时期实现了快速发展。在我担任行长之后的5年时间内，民生银行总资产的年复合增长率达到70%。

这种高增长颠覆了大家对于银行业的基本认识——银行要稳健经营。因此有质疑也不足为怪，但他们在质疑时，忽略了一个基本事实，那就是我的前半句——“在控制风险的前提下”。民生银行首先在公司制度层面上进行了变革，强化了风险控制能力，然后才能够在中国经济发展的大浪潮中加速发展。