哈佛商业评论

勇于自我否定

HBR中文版：在解决了初期的“董事会难开”的问题之后，公司战略是否有所调整？

董文标：2006年我成为民生银行董事长，就在那一年，我提出“调整提升”。原因是“超常规”发展模式已经不合时宜。经过5年的快速发展之后，民生银行资产规模已达到六、七千亿元，比2000年时提高了10倍。在这种情况下不能再按此前的超常规模式发展，一定要调整体制，转变发展方式。

于是我提出了事业部制和分行转型两大战略。该方案一提出，就遭到了几乎所有人的反对，内部反对声甚至高过外部。但是我依然坚持自己的理念。因为民生银行此前的业务模式与国有四大银行（工商银行、农业银行、中国银行和建设银行）并无本质区别，而民生银行在资产规模上远逊于这些银行，跟在人家屁股后面走是没有出路的。所以，一定要转型，要调整提升。于是，我们从2006年开始试行新方案，2007年开始推广事业部制。

对于这种变化，民生银行内部的非议颇多，认为是“瞎折腾”。我理解这种非议，因为当时民生银行的发展势头良好，但我也知道，这种发展势头并不是来自于民生银行的独特优势，更多地是因为搭上了中国经济快速发展的便车，因此民生银行必须自我否定，否则不可能把民生银行打造成为一个“好”银行，而做成一个好银行，关键是要转变原来的发展模式。

HBR中文版：这一轮名为“调整提升”的改革具体包括哪些方面？

董文标：首先是推行事业部制。所谓事业部制，首先是把高风险业务由“三级经营、三级管理”，转化为“一级经营、一级管理”；其次是突出专业化，细化业务分类。民生高管层在经过讨论后认为，高风险业务包括几项：一是房地产，这是全世界公认的高风险业务；二是能源，比如煤炭、石油、电力以及风电等新能源；三是交通，比如高速公路，海域、铁路等项目；四是冶金。

基于上述判断，我们设立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部，实行专业化经营。

这次重新划分对原有的利益格局是巨大的冲击。此前这些业务都集中在分行，这些业务贡献了分行利润的一半左右，现在剥离出来划归总行，就让一些分行连生计都成了问题。

HBR中文版：当时面对的压力巨大，质疑的声音那么多。你坚持推行事业部制的信心从何而来？

董文标：信心来自于四个方面：一是经过7年的发展，民生银行有一个较强大的规模和实力，民生银行有本钱来折腾，这是改革的基础；二是事业部制并不是新事物，它在国外已经被普遍采用；三是民生银行将来真正的公司价值就是这条路，绝不是原来的旧路，所以一定要下决心去“折腾”；四是民生银行有年轻的团队，平均年龄不到30岁，我有能力说服他们去改变。这件事情只有民生银行能够做到，其他银行做不了，原因就在于民生银行是一个比较年轻的银行，这个团队很年轻，所以对变革有较强的理解接受能力和适应能力。

HBR中文版：事业部制改革对民生银行的未来会产生什么影响？

董文标：首先是行业资源整合带来效益集中。比如煤炭行业，民生银行现在是中国煤炭业最大金融服务商。像山西、陕西、内蒙古，包括贵州，这些地区的煤炭整合金融服务主要都是民生银行做的。

另一方面，事业部制让我们拥有了一批专业化人才。以内蒙古为例，我们只有不到30个员工，而该地区整个煤炭行业有将近400亿元贷款。在贵州，我们提出的煤炭整合方案，省委书记和省长都非常认同。有些小伙子在能源金融事业部做了四五年，拿出一块煤炭一摸，就知道热量多少，什么品级。我们在各个领域都拥有专业化人才，这些专业化人才成为行家里手，能够更好地识别行业风险。

反过来想象一下，如果这些业务都堆积在一个支行会怎样？一个支行多则50到70人，少则20到30人，并且三分之二的人在后台运作，只有三分之一是搞销售的，同时开展房地产、煤炭、电厂等行业的金融服务业务，这时候风险有多大？

HBR中文版：按照业务模块重新整理企业架构，如何避免业务分散、各自为战的状况？

董文标：“一把抓”的经营叫做井底之蛙，他看到的只有那一块，而事业部制才是统揽全局。民生银行将业务按行业分条线模块，在全国统一布局，就跳出了“井底之蛙”的陷阱。

改革之后，民生银行做业务的时候，实际上做的是整个产业链。这样带来了三个好处，一是在整个产业链中对冲掉了风险；二是专业化程度提高，从而提升了客户黏性。比如煤炭业，民生银行做的报告比他们企业自己做的还要完善，将挖煤、炼煤、销售、运输一条龙的产业链做出来，煤炭企业不可能再到其他银行去做业务；三是民生银行做贷款时将产业链中的各种金融产品合并起来做，成本可以大幅下降。