哈佛商业评论

平台的必要性考量

公司往往通过一些具体流程来管理客户，你会发现所有与客户相关的阶段都有营销人员。而设计、研发与决策团队不直接与客户接触（或者接触点很少），研发的许多宝贵时间都浪费在内部跨部门沟通上，设计部门与研发部门抱怨营销人员承诺了不可能实现的功能，给决策团队施加压力拖延交付时间或取消订单，最后管理、决策团队在业绩的压力下未能完全满足公司对客户的承诺，伤害与客户的关系，最终失去了客户对产品和品牌的忠诚。

这是众多公司在创新方面的通病。

GE中国创新中心（成都）（GE Chengdu Innovation Center，以下简称CIC）实行的“协同创新”将客户带入产品的整个管理流程，这样客户不再是单纯的购买者而是利益相关方，打造协同平台将部分业务，如设计、研发、测试和服务，置于销售之前，在产品研发生产的各个阶段与客户或潜在客户协同合作，共同开发创新的产品。那么如何搭建协同合作的平台？如何在过程中主导项目同时联合客户？如何培养员工与客户协同创新的意识？这些问题亟待回答。

平台的必要性考量

与客户协同公司要提供能够打通内外组织壁垒的渠道或平台，而平台的打造要与公司和产品的实际需要高度一致，这是首要条件。

首先，互动协同的平台要考虑到经济发展水平的地域性差别。CIC的客户大多为贫困偏远地区的小型基层乡镇医院，对于它们来说，互联网社区和社交媒体等数字平台的硬件要求太高。

其次，医疗产品及系统比较复杂。同时，定性和定量的技术性指标也无法直观显示产品的功能。所以必须让用户亲自接触产品，以直观的方式展示大型设备。

GE最大的突破在于把CIC本身打造成了协同平台。CIC选址成都，深入西南不发达地区的优势为基层医疗业务的互动提供了便捷和直观性。CIC总经理马加宁说：“这里距离最近的县级医疗机构不足3小时车程，可以很容易地把医护操作人员带进GE，让他们亲身体验产品的功用，给出具体的意见。同时，周围的少数民族贫困区是研发人员直接了解基础医疗市场的最佳地方。”

从某种意义上说，这里的协同创新平台已经不仅仅是产品、技术上的变革，而是跳出盒子从组织架构上颠覆原有的公司形态。GE的中国创新中心（成都、西安）在GE全球组织系统中属于特例，侧重基础研究的GE中国研发中心（上海、北京）属于成本单位，各个事业部门属于利润单位，但创新中心侧重于产品发展，与研发中心横向协作，同时开发产品所取得的利润则与各个事业部纵向关联。当然背后有GE全球CEO伊梅尔特和塔克商学院维贾伊·格纹达拉扬教授（Vijay Govindarajan）的反全球化“反向创新”理论的支撑。