哈佛商业评论

培育公司内部创新

培育公司内部创新

协同创新的模式会带来与客户互动产生的神来之笔，而把创新的想法变成产品则需要两方面的条件。一是公司需要一整套机制能将最基层的创意带进决策层的视野，并有效地评估每个创新项目的可行性；二是公司把创新培养成日常工作的一部分，让员工知道他们的创意是有价值的而且被需要的。两者共同构成培育创新的组织土壤，这是2001年9月伊梅尔特担任GE全球CEO后的标志性战略理念。

在CIC，各个研发团队会根据走出去的观察和请进来的协作提出创新项目，每个季度GE医疗中国的高层领导会来成都聆听项目介绍，每年伊梅尔特来华也要在中层管理者提出的创新项目中寻找新的增长点。如果没有创新中心的平台和创新快速通道的机制，项目直接递交到公司总部的高层，那是无法想象的事情。

GE医疗中国CTO戴鹰介绍医疗团队最近发现的一个“痛点”：护士在将病患推入手术室之前，要将大量连接监测器的线拆下，进入手术室后再重新接入，手术结束之后，又要将大量的线拆下、接入。太浪费时间了！“为什么监测器的信号不能是无线传输的呢？”发现痛点的团队在创新项目介绍会上，将监控线问题以“穿越剧”的形式展示给GE中国的高层，来来回回处理一堆监测线的护士手毛脚乱的场景一目了然地说明了需求。作为管理决策层一员的戴鹰，显然已经把此项创新想法牢记于心。

更为重要的是，CIC已经把培植公司内部的创新DNA扩大到协同客户创造医疗行业创新的高度，因为协同创新的土壤不仅仅在公司的内部也在外部。

2012年6月，GE与哈尔滨医科大学附属第二医院超声科展开合作，建设了中国首个超声远程医疗系统（Tele-U/S），绥芬河市中心医院作为终端医院之一。该远程医疗系统可以让遇到先天性心脏病疑似病例的孕妇无须乘坐十几个小时的火车前往500多公里外的哈尔滨就诊。具体的工作流程简便、快捷，由绥芬河市妇幼保健院超声科医生采集患者的四维超声心动图后，将原始数据格式发送至哈尔滨医科大学附属第二医院超声科；后者分析和再成像后，回传参考意见。

超声远程医疗系统作为最近的成功案例， CIC的马加宁评价说，这个项目之所以重要，不仅仅是一个协同创新的新产品那么简单，其背后的理念是技术上的创新、产品创新，更重要的是体制创新、经营模式的创新。

最终，协同创新理念的背后是希望通过一个产品引发一系列连锁反应，实现整个产业生态圈的培育和共赢。