哈佛商业评论

　　“要是没有他，真不知道该怎么办才好！”一家财富100强的公司总裁这样评价其公司内部的一位优秀项目主管。在针对使用和分享知识的研究中，我们做了100多次访谈，其中很多高技能专家都被交口称赞过。各种规模的机构，不论大小，包括美国国家航空航天局、美国林务部、SAP和雷神（Raytheon）公司的管理者，都承认他们非常依赖内部的“资深专家”，这些人因为多年积累的经验，拥有对公司至关重要的专业技能，因此无论在战略上还是战术上都能做出英明而迅速的决定。他们可能是优秀的销售人员、技术专家、风险管理者或企业运营中各种麻烦的解决能手，但这些人都有一个相同点，那就是他们是组织内某个知识领域的权威专家。

　　鉴于大部分的隐形技能都集中于专家身上，以致于人们根本意识不到他们拥有这些技能，因此这些技能并不总能轻易地得到传承。这对组织和那些希望成为专家的人而言，都是个很大的遗憾。一些行业会在自己的培训体系内建立学徒制，例如，医生在独立从业之前，以实习生和住院医生的方式，在主治医生的密切指导下学习专业知识。但是管理领域没有这样的路径。你只能自己设计你的职业规划。如果你希望成为所在组织的权威专家，但又没有时间积累经验或缺少向前辈请教的机会，那么你必须另辟蹊径获取知识。本文旨在帮助你实现这种可能。

　　稀缺的资产

　　隐形技能并不只是人人都能轻易获得的事实和数据。它包括各种专业技能：思考问题、进行决策以及行动的方法，这些方法能不断地带来成功。这些技能通常来自长期的经验积累，而非一日之功。一般只有很少的人拥有这些技能，而且，这些技能常常有失传的风险。“婴儿潮”时期出生的人正在纷纷退休，其中一些人是专家，掌握着对公司至关重要的技能。即使在一些组织中，关键专家还远没达到退休年龄，具备特定领域隐形技能的人才也非常稀少。如果这些人被挖走或罹患疾病，那么他们所掌握的知识就会失传。在一些领域，因为快速发展或市场的扩张会对紧缺人才产生需求，而这种需求远超过现有员工的技能和经验范围。不管出于哪种原因，当公司错过截止日期、出现顾客的疏远或流程出错时，隐形技能的缺失或不足都会影响公司的最终表现。

　　这种组织的潜在损失，对那些想成为专家的人来说，却是一种机会。具备隐形技能的人才很难通过一般性渠道或直接从应届生中招聘。那些具备一定潜力，能够迅速、高效地获取专业技能的人士将越来越受青睐。

　　那么你可以怎样获得这些隐形技能呢？答案是有意识地观察你所在组织专家的工作方式，并有意识地向他们学习。当然，你不可能成为他们的完全复制品，这也不会是你希望的结果。具备隐形技能的专家因其独特的思维方式、教育背景和生活经验总是独一无二的。但是你可以从他们的学识和行为中识别出那些使他们给组织带来价值的元素。例如，本文前面提到的那位专业项目主管，他的同事将其描述为一位特别的管理者，他能够轻易解决任何技术难题，并总能激发团队成员发挥出最佳潜能。一开始，这位同事说他也不太清楚这位专家是如何做到这点的。但在我们的坚持下，他发现这位项目管理专家激励团队的方法是将团队成员的兴趣与工作内容进行匹配，给予他们向客户演示的机会，勇于对自己的不足和错误承担责任，并及时鼓励取得进步的员工。在技术方面，这位专家通过一些明确的诊断性问题来处理复杂的事宜。

　　这位心怀敬佩的同事本来可以记录下这位专家的行为并进行模仿，但是他没有这么做。当然，一个原因是这位专家从来没有清楚地说过他的项目领导方法。他只是根据并沿用过去奏效的解决方案。这对他而言好像是一种与生俱来的能力，仿佛在管理上有“肌肉记忆”。第二个障碍是这位同事习惯于将知识“送”到他的面前，这正是学校和管理课程采用的模式。但在今天这个充满竞争的世界里，这种模式已经不足以应对新的环境。你不能总是指望公司或导师把你需要的技能和经验传授给你。你必须学会从他人身上“拿来”隐形技能。