哈佛商业评论

主持：李钊 熊静如（《哈佛商业评论》中文版撰稿人）

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田溯宁（宽带资本基金董事长）

胡斌（启明创投合伙人）

李开复（创新工场董事长兼CEO）

邓锋（北极光创投创始人兼董事总经理）

李丰（IDG 资本合伙人）

刘二海（君联资本董事总经理）

短短二十多年间，中国的风险投资（以下简称VC）已历经五波浪潮，从互联网到搜索引擎、社交媒体、电子商务，直到如今的移动互联网时代。与中国的创业浪潮相伴相生，他们见证了不同时代创业者的成功与失败。他们是对“中国式创业”最有发言权的人。本刊为此专访了中国风险投资行业的六位典型代表，请他们表达各自眼中的中国式创业。

话题一：VC的选择模型

在当前的中国，什么样的人、选择什么样的项目最容易创业成功？最适合回答这个问题的，应该是经历了企业从初创到成功这样一个相对完整周期的风险投资者。有趣的是，中国这几位知名风险投资人对于创业项目的选择模型各具特色。

刘二海：DRIVE模型+VALUE模型。

君联资本在实践中总结出一套选择判断的行为模型——DRIVE模型+VALUE模型（包括驱动力、辨识度、对比分析、价值链分析、环境和投资备选、退出考虑、风险评估、团队评价）。

人们在做判断时往往习惯说哪个因素最重要，但是这个世界变得越来越难以寻找到最重要的因素。一件事情成功，往往是很多种因素综合作用的结果，这时候最重要的因素往往不是压倒性的，而是以串联的方式连贯具备的。再者，不同情境下，优先次序也会有所不同。比如，对于一个从零开始的初创企业而言，CEO就极其重要。

具体来说，我们首先会寻求一个非常好的行业——市场容量足够大，且竞争环境不是特别恶劣。先找到好生意，好生意里头再寻找好的人。

就人的方面而言，我认为懂产品很重要。在美国，创业者为什么多是程序员出身？因为他可以将想法马上付诸实践。创业者的基本素质是懂得产品和服务。当然也有例外，但一般来讲，在创业的初始阶段，创业者最好对产品有“感觉”，这个很难替代。管理能力可替代，因为你可将职能转交出去，但产品研发不行。当然，如果你的搭档对产品特别有研究，也是可以的。总结下来，好人好事。

邓锋：CEO的综合能力远远高于技术能力。

跟智商比，情商更重要。我看重的是创始人的情商和学习能力。因为在中国，CEO不只是做技术，还有许多事情要亲自操作。并且，我们很难在发现创始人不适合做CEO的时候，轻易把他换掉，原因在于：首先中国缺少职业经理人群体；其次，商业价值与道德确实是跟先进国家有差距，经常会发生信任危机。经常听到有人抱怨创始人控制公司，这个问题并不是简单放权就可以解决的。放权后公司无法控制，各种繁芜的问题就会接踵而至。这是中国的商业现实。

所以在目前情况下，CEO的综合能力要远远高于作为一个技术人才的能力。CEO的能力包括商业嗅觉、对市场的判断、营销能力、管理技巧、跟政府沟通能力、对财务体系的了解，以及跟客户和上游供应商协同的能力等等。这就要求CEO具备非常好的综合管理能力。不过，公司在非常小的时候，CEO的技术能力相对比较重要。

如果创业者本身综合素质非常好，即使没有清楚的商业计划，我也会愿意和他一起探讨一下未来可能的方向。

田溯宁：重要的是奉献精神。

作为VC在进行选择判断时，人是最重要的。因为目前在中国不太具备完全原创的技术，VC选择企业家会要求他有激情，有热情，创业不只为了追名逐利，而是把它作为生命最重要的部分。

我认为奉献精神（Commitment）很重要。若对一个事情热爱到近乎信仰的程度，就可以献出自我、改变自我。它不同于只是贡献（Contribution），而是可以为之献出生命的执着。拥有奉献精神，会令创业者为了实现目标而不断改变自我。

爱因斯坦说科学家分为三类：第一种是只有在科学中才能实现自我价值，第二种是谋生手段，第三种是懵懵懂懂不知为何做了这一行。其实创业者亦然。VC要找的是第一种人。但是，现在企业家笼罩在光环之下，人人都想做企业家，辨别真正具有激情的创业者变得不那么容易，怎么去透过现象看到本质，看到这个企业家对自己事业的热爱，需要VC花时间去交流才能了解。

李丰：行业节奏中寻找理想主义知识分子。

VC比较典型的选择方式只有两种：一种是在看好的方向里面去找人；第二种是先找人再找方向。所谓“方向”是指行业趋势，创业者要踩准行业节奏。

因此，我们投资看两个方面，一是渠道本身的特征，二是创始人的能力和水平。渠道本身的发展趋势是有规律的。比如，淘宝最先成熟的品类是服装。五年前，淘宝的典型用户群大概是1982年到1985年之间出生的女性，刚毕业不久，购买欲望最强的是性价比高的漂亮衣服。随着她们年龄和购买力的成熟，在2010年到2011年间，美妆和保养品的品类在淘宝增长最快。之后，她们的生活中包括了家庭组织，因此家用产品和母婴产品快速发展。未来，淘宝上所谓中高端的品质生活类产品将会出现一波高峰，这是她们购买力水平和生活品质的需求所决定。这个就是所谓的“要踩准节奏”。

在创始人的能力与水平方面，我认为创始人一定要有很强的品牌建设能力。渠道竞争激烈的时候，品牌空间相对较大。在这个趋势中我们找一两个能力出众的公司，它的品牌建设能力令它在高速增长后仍然能保持持续性。而说到底品牌是一种情感附加值，而非实用价值，我们更偏爱有能力、有理想主义色彩的创业者，比如陈年（凡客诚品创始人兼CEO）就是个典型。

胡斌：从足够大的市场中找有经验的人。

我认同先找行业再找人这一理念，你让马化腾去卖羊肉串这事不靠谱。行业仍然是第一位的。

首先，应该看市场规模有多大。比如，无线互联网就是一个大市场，如果具体到手机上的SNS，还要再做另外的分析，看这个细分市场未来的体量有多少。在足够好的细分市场中找合适的人。但这也并不绝对，雷军就是一个例外。他要做小米手机的时候我们并不看好，但那个时候我们选择相信人。作为经验丰富的投资人，雷军创业是很能令VC“省事”的。选雷军特别简单，说个方向，谈个价钱，剩下的基本上什么都不用管。但是绝大多数的创业者并没有那么强。所以，在人的方面，有在成功公司工作过的经验肯定是一个很重要的标准；诚信、人品也是一个标准；第三是创业的动机；第四是团队，团队的能力互补和稳定程度。

李开复：产品热情、细节理解、强大的执行力、凝聚人心的领导力。

中国和硅谷的VC在选择模型上有一部分是很相似的，也有些则完全不同。如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差异十分有趣。硅谷的排序是：个人能力、对行业的深入理解、创新、团队合作。中国的排序则是：个人能力、对行业的深入理解、执行力、领导力。

显然，我们对第一、第二位的因素是一样的要求。对产品的热情——创业者真心想做这件事，有期望、有激情，而且是这个领域的深度参与者，不只是旁观者，想做一些赚钱之外的事情。对产业和产品的细节有深刻的理解——创业者要非常清楚中国的市场形态，竞争对手是谁、用户需求是什么、产品功能是什么，用户测试后，知道如何改进，还有就是对整个产业链的了解。

但是有一部分是非常不同的。在中国，接下来要求的是非常强大的执行能力，包括怎么去细腻地挑产品，合作伙伴该找谁，渠道要怎么做。第四点则是强大的领导力，能让团队面临任何的挑战都愿意跟着你、相信你，凝聚在你身边。

而美国的VC看中的第三点是创新、创意，第四点是团队合作。因为硅谷本身是一个创新的天堂，让人有空间去做前人不敢做的事情。创意比执行更受重视。他们看中的最后一点是团队合作。硅谷的创始团队最好是由四五个人组成，分别做销售、市场、技术等，合在一起彼此信任彼此互补。但在中国，团队一般都需要一个“老大”，信任也要，互补也要，团队合作也需要，但最终还是需要有一个人拍板做决定。因此在中国，强人领导比团队合作更重要。