哈佛商业评论

摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的，有这样一道难题——这家创立于2004年的公司在2009年后迎来爆发式增长。自2010年到2012年，公司业务及人员规模均增长了10倍。随之而来的是公司短期内增加了大量的管理人员，这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异，难以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年轻的管理层也欠缺在思考和制定战略方面的能力。

这位董事长的行事风格以果敢、魄力著称，他迅速作出决定，在短短几个月之内，在公司副总裁之上，增加了一个CXO层级。这些新招聘的6位CXO，来自于不同行业的一流跨国公司或国内顶级企业的高管。

多位高管在短期内的密集空降，给公司带来了极大的影响和冲击。职权的重新划分、利益格局的重新分配，每一位外来高管都带有强烈的个人特征和迥异的管理风格。不同风格之间的每一次剧烈碰撞，都会给公司带来不小的动荡。当年6月，公司两名副总裁相继离职。不久，CTO也离职。

但这家公司在2012年继续保持着高速增长，发起并执行了几次成功的市场战役，取得了120%的年度增长率，并顺利迈入“百亿美元俱乐部”门槛。空降的高管们很快进入角色，并在企业的战略运营、市场运作、技术规划、人力资源等核心职能方面，迅速帮助这家公司建立起一流的管理体系。这也正是董事长大举引进外部高管的最主要目的。一年过去了，应该说这个管理目的已初步达成。