哈佛商业评论

　　任何时期，创新都是企业发展的战略驱动力。它绝非一时潮流，但会随着市场的脉动而变化。每隔约6年（大概相当于一代管理者的任职时间），创新就会再度成为焦点话题。

　　然而，每一轮热情高涨的创新浪潮都面临同样的困境:高管们总是重复着上一轮的错误。大部分时间里，他们深陷研发当中，举步维艰；因为他们必须维持平衡：一方面确保现有业务能够创造源源不断的收入，这是当下成功的关键；同时试探性地开拓新收入来源，因为这或许是未来成功的关键。

　　同时满足这两种需求绝非易事；但如果高管们能吸取前人的教训，那么创新就可以焕发勃勃生机。历史的记忆终将褪色，但我们仍须谨记前车之鉴。现在就有一个机会让我们了解创新过程中的陷阱以及如何躲避它们的方法。

　　● 不是所有的创新都必然成为市场的重磅炸弹。很多“小”创新或渐进式创新也能够创造高额利润。

　　● 不要只专注于新产品开发：有创意的想法同样重要，它来源于企业的各个职能部门，例如市场、生产、财务甚至是物流部门。

　　● 成功的创新体系采用“创新金字塔”模型:在金字塔的顶端是数个占据最庞大投资资源的重大创新；中部则是一组已处在测试阶段的中等规模创新，这些创新前景良好；金字塔宽大的底座则是一些尚处于早期阶段的创意或渐进型创新。在金字塔中，创意和影响力可以上下流动。

　　潜在的高额溢价和利润驱使着公司高管不断寻求突破式创新——新一代iPod、万艾可或是丰田的精益制造体系。尽管前景难以预计，好产品也极为罕见，但企业高管们还是愿意甘冒风险投入庞大资源找寻、研发这些难得的市场“重磅炸弹”。他们可能会拒绝那些乍看上去并不起眼的“小机会”，而那些未投身到大型创新项目的企业员工也会感觉自己被边缘化。

　　长久以来，大型消费品公司都习惯将那些无法在两年内创造数亿美元回报的项目排除在外。这种筛选标准通常导致一些有价值的项目被忽视，特别是那些无法用传统市场调研方法测试和衡量的创意，企业更青睐那些符合当前实践经验的想法，但其实这些想法几乎毫无创新性可言。

　　时代华纳集团中负责经营出版业务的时代公司，在过去很长一段时间里在创新的道路上停滞不前。公司高管一直希望能够复制《人物》或《体育画报》的传奇，结果是在很长一段时间内，该公司都几乎没有推出新杂志，这一情况一直持续到1992年洛根（Don Logan）掌舵时代公司。洛根为这家出版业巨擘带来了全新的创新战略。此后，时代公司改版或全新推出了大约100份杂志，这极大地增加了时代公司的收入、现金流及净利润。虽然并非所有的新杂志都取得爆炸性成功，但时代公司终于掌握了那些成功创新者的哲学智慧：要想获得更大的成功，就必须承担更多的失败风险。

　　尽管从生产到市场的各个职能部门都能为企业提供不少有新意的想法，但企业高管们却往往容易陷入另一个战略误区：只有产品创新才具有市场价值。其实不然，英特尔公司的一个重大突破创新就来自其营销战略：像卖薯片一样卖电脑芯片。作为一家技术企业，英特尔公司完全可以只依仗自己的研发优势进行创新，但他们却并没有这样做。一个突破性的营销策略帮助英特尔赢得了巨大的市场影响力：通过电脑制造商为每一台出厂机器贴上“Intel Inside”的商标图案。

　　类似的事情也发生在西麦斯公司（Cemex）。这是一家总部位于墨西哥的全球性建筑材料公司，其内部采用大规模的头脑风暴方式来产生各种创意，帮助提升产品的附加值，并快速投放到市场。这些创意包括生产带有品牌标示的袋装水泥及采用科学的配送方法，让顾客订购水泥像订购匹萨一样便捷。相比之下，宝洁公司一直依靠产品创新获得市场关注，但事实上，该公司的新媒体营销战略或许会在未来为它带来更有价值的市场。

　　当一家公司过分注重产品和短期收益，一个伴随而来的问题就会出现：企业的创新资源会浪费在一些追求眼前效益的跟风小项目上。这样做确实可以创造短期效益，但长远来看，却可能增加企业的生产成本。尽管不提倡追求小盈利的做法可能会让企业错失良机，但投放过多的琐碎项目就像是在荒地上播种，种子或许可以发芽，但却无法扎根于土壤并长成可用之物。如果新想法只是在复制平庸，不能帮助企业打造出与众不同的产品，那么最终只会降低自己的品牌认知度，打乱消费者的认知，并增加企业内部复杂性。卡夫公司目前面临的困境就是：提供了一打分量不同、口味不一的饼干，却没有生产出全新且独特的零食。