哈佛商业评论

两年多以前，时任西门子工业事业部CEO的海里希·赫辛根博士（Dr. HeinrichHiesinger）接受了蒂森克虏伯的邀请，成为了公司历史上第一位非钢铁背景的董事会主席兼全球CEO。当时，蒂森克虏伯这家欧洲老牌钢铁企业因行业低迷而境况不佳。曾被寄予厚望的美洲钢铁业务总投资超百亿欧元，但最后换来的却是2011/2012 财年36 亿欧元的巨额资产减记。

上任后，海里希·赫辛根博士作出了重要的战略决定，对公司进行重新定位，推动蒂森克虏伯由一家以钢铁为主业的公司向多元化的工业集团转型。为了实现这一战略，公司不仅剥离了近四分之一的资产，更在内部设立了包括ACT（Achieve Change @ TK）在内的多个变革项目，由海里希·赫辛根博士亲自负责，从领导力、组织架构、创新等多个方面推动变革。4 月下旬，在蒂森克虏伯上海办公室，海里希·赫辛根博士与《哈佛商业评论》中文版分享了他两年多来的变革管理心得。

定位多元化

HBR中文版：你上任之初，整个钢铁行业已经步入低谷，当时蒂森克虏伯正面临怎样的困境？

海里希·赫辛根博士：我刚到蒂森克虏伯的时候，公司遇到了钢铁行业不景气的情况。当时，我把公司所面临的问题分成两大类——运营和战略。我观察到，整个蒂森克虏伯的员工都非常勤奋，他们试图通过努力工作来解决美洲钢厂的困局，但战略层面的问题是难以通过提高运营水平和努力工作来解决的。

因此，我们从公司战略上考虑进行调整。一是，我们发现欧洲的不锈钢行业应该进行一轮重组，但是重组的进程还没有开始，我觉得应该去做。二是，我们当时在美洲投资的钢铁业务碰到一些困难，所以决定要出售它们。

HBR中文版：你随即对公司进行了重新定位，这一重大战略决定是如何作出的？

海里希·赫辛根博士：首先，对公司的新定位是我们和员工共同商量作出的。我们公司本来根基是在钢铁行业，现在淡出钢铁行业，这背后有一长串的考虑，所以我花了3 个月的时间拜访各地的公司。在跟员工的沟通当中发现，我们公司的价值体现在优秀的工程师上面。所以，我们就把公司定位成为一个工业公司——至少在材料、机械、工厂这三大块业务，我们把自己明晰定位成一个工业公司。

另外，我们也在思考，作为一个工业公司，工业方面的专业知识能给我们带来什么价值。我们最后得到的答案是：通过我们卓越的工业方面的知识或者说专长，能够更好、更有意义去满足客户的需求。它体现在两方面，一是我们能够对资源更有效利用；二是更好地保护环境，例如帮助汽车业满足像欧V 这样比较高的排放标准。这就是从一个钢铁企业进行重新定位，转型到工业为主导的公司的过程。实现这一转型要在两个方面努力，除技术创新、产品组合的创新外，我们也非常强调企业针对员工的内部沟通，让大家非常清楚这个价值定位。

HBR中文版：在拜访全球各地分公司和工厂时，哪些方面是你调研的重点？

海里希 ·赫辛根博士：我首要目的是建立员工对我的信任。因为我是去了解面临的问题，如果没有对整个业务的了解，不经过沟通就去作出一个决策，是一件很冒险的事。员工们在工作中积累了大量的知识，作为CEO，我必须要尊重和倾听组织内部已经积累的专业知识。

同时，我也听到全体员工为能够在公司工作感到非常的骄傲，但他们表现出一份担心，或者说不确定性，这源于他们不了解公司未来的战略到底是什么，也就是说对公司未来的愿景不那么明晰。这是我当时了解到的情况。

这一现状也体现在另外一个方面——公司的领导层更多地像管理层，其实两者的工作不一样。我们高层领导把很多的时间放在日常的业务经营当中，很少有时间问自己一些问题，或者思考我们的未来战略。这导致了一个问题，即领导人带领一个组织，如果不知道方向在哪里，就无法领导公司。更深层次的问题是，如果不了解未来方向，你就不知道哪些是重要的，哪些是不重要的，哪些是对的，哪些是不对的。

在走访分公司和工厂时，我也让每项业务的负责人提出他们的计划——如果要变革你们准备怎么做等等。然后，我把他们的建议进行汇总，进行提炼、整合，在此基础上设计了我们现在转型的方向。整个变革过程持续至今，已经两年多了。

HBR中文版：在你把蒂森克虏伯定位成多元化的工业集团之前，公司早已有了其他业务，例如电梯业务。为什么你会在新的战略中强调多元化？

海里希 ·赫辛根博士：在我上任之前，公司拥有涉及不同行业的业务，但是不同业务并没有一个统一的战略来推动。从这个角度上看，我不认为蒂森克虏伯当时是一个多元化的企业。作为蒂森克虏伯的领导人，我觉得我们有责任为公司构建这样一种多元化的未来，不断面向未来创造价值。从整个钢铁行业看，企业经营状态不错，但是展望未来，行业上升的空间非常有限，而其他行业发展空间或者上升的潜力非常大，所以我觉得应该把公司关注点、投资以及研发，转移到其他领域。

另外，如果蒂森克虏伯以钢铁业务作为我们的主业，容易受到该行业周期性波动的影响，这不符合我们的愿望。我们希望企业稳健发展，能够持续为公司带来现金以及利益。

当时我们在实行多元化战略当中采取了一些行动，以加快战略的实施和部署，这就是为什么我们决定把当时现有业务的四分之一进行剥离的原因，这四分之一业务不仅涉及钢铁，还包括其他业务。剥离之后，我们当然会强调其他的工业领域，我们不仅仅考虑业务所占的市场份额，也希望业务可以引领行业，成为行业标杆。这就是公司多元化变革背后的战略思考。

HBR中文版：回头看蒂森克虏伯的历史，不乏向其他业务领域扩张的尝试。你觉得现在的多元化和以前最大的不同是什么？

海里希 ·赫辛根博士：我们这一轮作出的战略转型、调整，是基于当时洞察到的现状所作出的决定。对任何一个公司来说，作出涉及剥离公司四分之一资产的决定，都是一个很重大的决策，所以一旦作出变革决定之后必须进行果断的实施。这是第一个方面。

第二个方面，我们在转型之后保留的业务，必须去和业务最佳的水平进行对标。以前绩效考核更多是内部导向，比如说电梯业务，在我们内部的业务当中表现不错。但是我们没有往外部看，没有和其他电梯公司的技术对比，这就是我们当时所碰到的问题，我们希望在将来所有的业务都跟行业的最佳水平进行比对。所以，我们现在不再满足于业务的现状，希望能够做到最佳。而且，我们非常清楚对标要去找谁，要选取哪些公司作为基准，知道选取这些公司的标准是什么样，以及从哪些角度去对比。

可能公司在过去也曾希望通过多元化摆脱当时的困境，但是用于钢铁业务的资金却没有减少，现在的转型则实实在在体现在投资的方向当中，比如说我们在中国正在进行投资新建或者扩建的5 个工厂。资金的真正到位，显示了公司领导层实施这些愿景的决心和力量。

HBR中文版：定位发生改变后，公司在新兴市场和欧美成熟市场的策略有何不同？

海里希 ·赫辛根博士：公司会考虑人、产能和业务的地区分布情况，在全球范围进行重新划分。首先我们在钢铁这一块已经作了决策，只在欧洲保留钢铁业务。我们原来认为进入美洲钢铁市场是一件好事情，后来发现这一步走得不成功，继而退出。我们的业务优化还有一个计划——准备在3 年的时间内总共削减20 亿欧元的费用支出。但我们也看到各地的情况有所不同，所以我们在欧洲缩减成本的同时，也加强了对重点地区的投资，首先是中国、巴西和印度。

由于传统的原因，在公司的全球员工队伍中，德国员工数量居首，但紧随其后的就是中国员工，已经超过了1.3万人。在中国，每年要增加2000 名员工，这意味着持续的投入。