哈佛商业评论

重塑领导力

HBR中文版：公司有专门设立负责推动变革的机构吗？

海里希 ·赫辛根博士：公司设立了专门的战略部，来协调公司总部、业务单元以及地区组织负责人之间的关系。同时各项战略优化项目都由我亲自来领导。

HBR中文版：作为空降兵，你认为未来董事会成员会更多地从外部引入吗？

海里希 ·赫辛根博士：我看到现在董事会成员大部分来自外部，这其实不太合理，因为公司有15 万员工，在这么多的员工当中没有理由找不到称职的人选来担任董事。我希望在未来考虑董事会候选人的时候，最终的名单当中有更多来自公司内部的人选。

HBR中文版：随着变革的展开，集团在管理层进行了一系列的人事调整。在选拔新的管理层时，集团对他们的背景有什么要求？由于集团正在朝着多元化的方向前进，这是否意味着拥有钢铁业背景的管理者已经不再吃香了？

海里希 ·赫辛根博士：在钢铁行业工作过的人，从经验本身来说是一件好事，因为钢铁行业本身周期性非常强，而且是一个资产密集型的行业，应对这个行业的挑战就是一个磨炼的过程。

但如果一个管理层的领导者只在一个业务里面做过，要把他提拔起来管理一个多元化的业务，存在一定的风险。因此，我们非常强调一个领导人能够有非常广泛的经验，比如说蒂森克虏伯中国区的CEO 和CFO 现在是担任地区领导者的角色，但他们之前也负责公司的全球业务。我认为，要管理一个更复杂的局面，一定要做过、管理过更复杂的业务，如果自己没有亲身经历过作决策的过程，可能难度会更大一点。

HBR中文版：在这些新的管理层中，来自外部招聘的人才占比高吗？

海里希 ·赫辛根博士：不算高。在业务单元以上的层面，我们在过去一年半当中换了16 个人，其中只有3 个人来自于外部招聘，剩下的13 个人都是从我们公司内部选拔的。

往下看，在业务单元以下的层面，我们90% 的人才是在内部提拔。这是因为我们在内部有非常出色的人才，现在的问题是如何推动流畅的轮换，如何给优秀人才进行指引。

HBR中文版： 随着变革的进行，蒂森克虏伯的企业文化会发生哪些改变？

海里希 ·赫辛根博士：我希望通过这场变革，让这家公司形成开明、透明、互相尊重的文化。