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下一代领导力在哪里?(5)

作者:布雷特·沃尔什、杰夫·施瓦茨、王大威 2013-06-17 10:21:00 0

如何满足人力资源管理新要求

21世纪的市场环境复杂多变,而以上只列举了部分商业情形。为了在众多千差万别的市场空间内获得竞争优势,公司必须实行多层战略规划。

不同环境需要不同的领导人员。比如,充分利用新兴市场的高速增长,需要能从容应对混乱局面,有胸怀承受风险和失败的领导。事实上,一些企业特地采用一种“迅速失败”的策略来缩短学习弧线,更快获得成功。要采取这种策略,领导须跳出传统思维模式——考虑应该投入哪个市场。他们还要竭力提升运营效率和执行力,不放过任何一个攫取利润的机会,并能根据经验教训和迅速变化的市场条件及时调整战略、目标。

相反,转向成熟市场需要领导实事求是,还要敢于冒险。他们应能做出深谋远虑的决定,帮助公司利用现有资产获取最大价值;还要推动破坏性创新,为企业开拓全新的方向。勤学好问至关重要,用激情鼓舞团队、带领大家一同上路的素质也不可或缺。

这些例子有力地说明了我们所需要的领导层要有多种技能,多种个性,多样化的经验和能力。应变能力和适应能力也格外重要。公司需要的是能独当一面也能凝聚团队力量,应对多样化和未知的环境,实现高效运作的领导。

全世界的公司都在积极寻求培养新型领导的方式。例如,联合利华实行了一个重大方案,开展大量领导培养项目来储备500位全球领导,以备扩张之需。据首席执行官保尔•伯尔曼(Paul Polman)所言:“联合利华的领导培养项目为我们储备了应对瞬息万变的未来世界的领导,他们与众不同的地方在于更强的领导素质。”

笔者认为,以下战略或许能帮助公司解决未来领导难题。

1、告别千人一面。与其复制众多千人一面的超级领导,不如发展多样化的领导人员。西南航空公司(Southwest Airlines)的人力资源总监杰夫•兰姆告诉我们,这家航空公司成为领导的福地的一个原因就是公司提倡“做我自己”。努力培养拥有不同技能、风格和经验的领导,还要知人善任,让他们在合适的岗位上发挥最大效用。例如,宝洁公司(Proctor& Gamble)分析了每个领导的能力和目标领导职位,然后制定了一个独特的实现目标的路线。

2、关注适应能力。为了在一个不可预知的环境中蓬勃发展,要挑选和培养不论是独当一面还是带领团队,都能在瞬息万变未来随机应变、游刃有余的领导。为他们提供领导力训练、相关工具及辅导,使他们尽快具备这些素质。同时,如果必要,不要避讳更换领导。宝洁公司特地派遣领导在不同地区和国家工作,“非连续性”经历可加快其成长,并帮助他们在多维度的商业环境中运作。

 3、不破不立。如今,许多高效运作的公司都在挑战创新的极限。他们在上升曲线跌落之前做出改变,尽管这有可能危及其现有产品和商业模式,使其遭到淘汰。进行“创造性破坏”,需要一种特殊的领导能力。例如,亚马逊的许多最大的创新最初都是看似无关紧要的赔本生意。然而,正如首席执行官杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)解释的那样,亚马逊“甘愿长时间被误解”(详见《哈佛商业评论》2013年1月刊《你要乐于被人误解》一文)。自发地进行破坏性创新能使你塑造行业的未来,同时发挥本公司的优势。虽说有风险,但与让竞争对手掌握先机相比,风险就小的多了。

4、不要回避冲突。过去,如果领导层发生争执,结果总是有赢家也有输家,因而每个人都明白最好避免公开冲突。但如此行事却遏制了创新。如今企业必须创造一种个体能够“为了创新而出言不逊”的领导环境。鼓励每位领导坚持自己的想法,如有必有彼此公开挑战,而不是一旦失败就发脾气或甩手不管。

金融危机后的全球经济环境仍充满变数。我们认为,经济大萧条五年后将是人力资源领导人瞄准未来、确定下一阶段增长优先事项的时机。因此,人力资本领导人在不确定、机遇和过渡时期采取的行动将为未来确定航向,同时决定着哪些企业将走在竞争对手的前面,哪些企业将被远远的抛在身后。

布雷特·沃尔什(Brett Walsh)是德勤人力资本咨询全球领导人;杰夫·施瓦茨(Jeff Schwartz)是德勤人力资本咨询全球市场与品牌领导人;王大威是德勤管理咨询中国人力资本咨询服务领导合伙人。

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