哈佛商业评论

失误之一，监管不到位

不久之前，一家大型公司聘用我们，帮助其重振身陷困境的新业务。在过去的几年中，该公司已经持续向数个初创项目投资了2亿美元，但它们都一一失败。当我们临危受命时，公司旗下有三四家处于初创阶段的公司。原先对这些项目进展的监管方式，主要有两种：一，CEO和战略副总裁每8周对公司的各个初创项目进行为时一小时的评审；二，研发副总裁，也就是这些项目的直接监管人，每半年针对各个项目向管理层做15分钟的总结报告。

然而，其他的重要事项分散了CEO和战略副总裁的注意力，以至他们对这些项目评审的次数越来越少。不久之后，评审就变成每四到六个月一次了。更为严重的是，这两位高管对项目主管的考核也是错的。在团队正试图听取顾客意见、确定新市场、决定什么是最有效的商业模式时，两位高管的问题却是市场增长有多快？未来18个月内预期收入是多少？预计盈亏是怎样的？研发副总裁肤皮潦草的总结报告被夹在对核心业务的运营和财务问题的讨论中间。虽然运营核心业务的主管们对听取报告也有些许兴趣，但想到这些项目的成功与否与自己没有利害关系，也不愿意提供资源来支持它们。

结果，创业团队从高级管理层那里没有得到任何有意义的指导。很多问题尤其是那些需要用现有业务中的资源和能力来解决的问题，都悬而未决。

这种现象很普遍：CEO及高级经理们对于增长和收益并不负全责。他们只是偶尔对初创公司项目的进展进行检查，而关注的却是那些无从知晓或无足轻重的问题。当创业团队的知识积累远超CEO和高级经理，眼光也比他们深刻精妙时，两个团队之间就很难相互理解与对话了，遑论解决问题。结果，CEO及管理层既不能帮助该项目解决问题，也无法令其获得至关重要的资源和能力。

这个问题的补救方法就是让CEO和高级经理加入到新创业团队的业务开拓之中。这就意味着他们真的要花时间和这个团队以及潜在客户相处和沟通。真正关心增长的CEO们会在这些事上花20%-40%的时间。他们需要经常问自己和创业团队如下问题：我们可以解决哪些严重的客户问题？什么能让我们在新的领域提高效率？我们必须获得哪些能力？利润池的大小是多少？什么样的商业模式能赢利？有哪些关键的节点？我要如何帮助这个团队？管理层和创业团队应该在每次会议结束前，都制订出一份任务和完成时间表。

如果一个公司有多个这样的初创项目，CEO可能确实没那么多时间一一关注。在这种情况下，CEO应该考虑任命一名执行主管来协助自己的工作。这里的关键词是“协助”：CEO必须保留首席成长官头衔。

CEO和执行主管应该共同对缩小公司的增长差距负责。这一增长差距也就是核心业务通过正常业务活动——包括扶植成长型项目——获得的收入增长，与提高公司股票价格所需的收入增长之间的差值。（如果前者为2%，而后者为6%，那么增长差就是4%。或者，对于一个100亿美元的公司来说，这个差距就是4亿美元。）但是CEO还有责任为未来的增长创造条件，这就需要组织关注长期增长而非眼前收益；消除公司文化中抑制增长的因素，并调整管理体系。执行主管应该拥有运行和创建公司的经验。我们的成员之一布鲁斯·哈罗德曾在IBM公司任职，负责把握IBM公司的新兴商业机会，而这些商机中，有些现已发展成为超过10亿美元的企业。

在最初阶段，执行主管和项目所在集团的负责人应该共同对初创公司享有所有权。执行主管应该控制早期的融资，并应该带头给创业团队提供实际操作支援，例如亲自示范如何向客户征询意见、完成短期目标、找出问题根源、排除阻碍企业发展的政策或行为。在此期间，他需要对该项目的高级直线经理进行指导。当这些项目建立起客户基础、收入开始增加时，高级直线经理就应该获得更多的控制权，并且最终为该项目负责。

让高级运营团队花时间关注未来，这一方法至关重要。如果一个高级主管不愿关注新的客户需求，也不支持创业团队的话，执行主管就应该从别处攫取资源。