哈佛商业评论

失误之二，选错领导人

大公司通常指派两类的人来领导成长型项目。第一种人就是聪明睿智、雄心勃勃的新晋工商管理硕士。CEO的理由是：这些项目是重大的发展机遇，一个年轻人的失败，不会对公司的现有业绩造成重大影响。第二种人就是在特定的职能范围和项目管理方面有可靠经验的具体负责人，但他们从未运营过一个完整的业务项目。CEO们并不会将负责主要业务，具有丰富经验的高管选作候选人。当然CEO有他的理由，公司毕竟需要这些人实现每一季的收益，何况他们缺乏必要的创业经验，而且他们无疑会将这样的安排看成是降职。

而对于一般管理人员来说，他们也并不认为这样的任命是“具有发展”的机遇或工作。在一个不确定的领域里创业，与运营一个步入正轨、资产几十亿美元的企业相比，两者有着本质的区别，而且前者也更为艰难。因此，公司应该任命最优秀、经验最丰富的总经理来带领这些项目。一个创业公司几乎必然要利用现有的运营资源，需要那些拥有内部人脉、了解组织文化的人来获取这些资源。这些人知道何事可为何事不可为。最后也是最重要的，他们有做出决定所需的自信，还有在必要时改弦易辙的技能。

由于擅长创造快速增长业务，IBM被视为这一领域的典范，但这家公司也是在1990年代一系列成长项目失败之后，才发现个中诀窍的。当公司进行事后讨论，检查哪里出了问题时，一个普遍原因浮出水面：这些项目的领导人都是执行主管，他们更加注重如何让高管满意，而非了解市场的需求。

郭士纳(Lou Gerstner)，IBM当时的CEO，将这个教训铭记在心。当IBM决定创立一个新公司，开发新兴的普适计算领域时，他决定寻找一位久经沙场的运营经理来领导这一项目。他最后选择了罗德·阿德金斯(Rod Adkins)——制造IBM p系列服务器的部门总经理。郭士纳知道，阿德金斯的这一任命将向所有的IBM管理层传达这样一个信息：不能再用“事后诸葛亮”的态度对待公司的成长型项目了。

阿德金斯从一个拥有几千员工和40亿美元营收的业务单元卸任，来领导当时只有一个人的团队，他显然没有将此看作是自己职业生涯中的进步。当被问及为何接手这项工作时，他说，“我不知道为什么，反正我被降级了。”为了说服阿德金斯，郭士纳说，这一项目其实是IBM重振有机增长战略的核心项目。在随后的几年当中，阿德金斯将普适计算发展成为一项盈利很高的业务，收入达到几亿美元。直至2013年4月，他一直担任IBM系统和技术集团的高级副总裁，该集团2012年的总收入为177亿美元；目前他担任公司战略高级副总裁。如今IBM总经理们都知道，要在组织当中不断晋升，就必须获得稳定的运作利润和业绩增长。

找到合适人选来领导创业项目，并抓住新兴的商业机会是很困难的。大多数大公司中成功的总经理都很精明，拥有很好的社交能力，能够树立信心和激发热情，喜欢与客户互动，知晓业务细节，有深厚的产品开发知识，在制定预算和实现目标方面也值得信赖。除此之外，最好的领导者还应具备的是：强烈的好奇心，可以从多个角度看问题，不只凭直觉，视角也与众人不同。他们拥有调动资源的非凡能力，并且清楚地知道前进的方向，也知道何时应改变方向。当他们发现正在开发的产品不会盈利时，能够借机将其转化为一项服务。他们能够在业务构建过程中发现那些没有得到满足的需求，并且改变业务方向，以寻求更大的商业机遇。当他们的团队要实践一些想法并力求实现短期目标时，他们对诸如技巧和能力、评估、薪酬、沟通效率、产品开发、员工协作和行为方式、管理团队质量等方面恰当与否，会有清晰的判断。