哈佛商业评论

失误之四，错误的业绩考核方式

在运营初创业务时，大公司常常采用与管理成熟业务同样的测评方法和短期目标管理。这种做法对于初创公司来说是有害无益的。

成熟业务通常比照他们的盈亏计划来衡量单元规模、收入和利润。相反，业务创立初期应该采用的测评方法是通过了解客户的问题并寻求解决方案，来管理项目的进程。一个很实用的评估办法是，看该项目在技能和能力培养方面的进展，是否有助于实现下一个短期目标。其它的评估标准可包括高管层和客户之间每月的互动次数，团队快速开发新样品的成功概率，市场测试结果，引入新品后顾客对于产品投诉的数量和性质以及创业团队应对这些投诉的能力。在初始阶段采用的测评方法不一定会全部适用。必要时，应根据情况对这些方法进行重新评价和改进。

对于每个创业项目，设立短期目标关乎每一阶段的发展。应该允许团队协商达到目标所需时间，而对结果的期许应实事求是而非好高骛远。同时，绝不允许团队跳过任何目标，而且目标的完成应该作为获得资金的前提条件。这样严格的方法将有助于避免公司过早地扩大业务规模。

值得一试的目标包括：

识别客户的“痛点”

在产品或服务中应解决什么问题？应当从针对业界普遍尊重的终端用户的调研中获得答案，从而确定这些问题给客户带来了多大的损失。

提出价值定位。

为什么顾客会买我们推荐的产品？对这个问题的解释必须反映来自实际客户的真实信息，并且说明到底哪些特性击中了客户的“痛点”，以及对客户有何价值。

选择一个获得价值的办法

商业模式必须证明市场对公司具有吸引力。这其中应该包括对利润池的描述，对活动和过程链的要求以及公司如何获取超额价值的说明。

快速研发新样品的能力

许多大公司的确拥有一系列开发和测试新样品的技能和流程，以期逐渐改善目前的产品，但却没有开发全新模式的产品或服务的能力。在这种情况下，管理层必须发展这方面的必要能力或寻找拥有此种能力的外部合作伙伴。

开展初期市场测试

开展针对至少一个主要客户或者客户群的新样品测试，应该可以为是否真正解决了客户不满提供依据。根据行业和产品的不同，推广一个新样品或改进版型产品，18到24个月是一个比较合理的时间。然而，时间总是越短越好。经常奏效的方法是问问自己如何才能缩短上市时间，比如说，在六个月之内。

证明其适用性

如果初期测试取得成功，那么至关重要的是确保其同样适用于其他客户的相同问题。我们的一位客户曾为饮料生产商提供了一个解决方案。项目工程师相信这个解决方案具有广阔的适用性，公司也因此投入了研发资金。结果产品惨败，原因是，其实团队开发的只不过是个一次性解决方案。

制定商业计划和财务预测

商业计划中的目标应该与实际活动联系起来。例如，目标可以是完成某个产品开发的计划、建立某个工作模式、建立某个特定数量单位的供应链、开展一定名额的销售人员的招聘和培训。商业计划中的关键设想应与财务预测相联系。准确的财务预测在核心业务中具有神圣、不容质疑的地位，但是在初创项目中总是没有说服力。因此，你的财务团队必须意识到初创项目发展的现实情况、商业计划中的关键设想，还有这些设想的置信区间（换句话说，需要针对哪些方面进行测试）。我们看到许多活生生的例子——财务团队在不了解这些的情况下，错估一个初创项目未能达到预测目标的影响，于是过早地削减了资金。

建立执行计划

常见情况是，公司制订的产品开发计划有一英尺高，但只有一两页纸用来描述计划的执行。这也就不难理解为什么初创项目经常在这一阶段失败。解决方法是将项目团队、监管团队的关键成员以及公司中任何有权打破机构壁垒的人召集起来，专门研究执行问题并制定一个详细计划。以下事项或应被完整描述：

●组织结构

●对可能造成阻碍新业务发展的，任何政策和程序的更改

●汇聚的技能、人才和能力

●为迎合新目标所需要调整的文化特征和行为

●列出接下来30、60或者90天的行动计划，确定每个关键任务的负责人和评估业绩的方法。