哈佛商业评论

失误之六，忽略运用核心能力

在过去的二三十年中，传统观念是，对于大型而成熟的组织，其内部的新公司必须分而治之，从而防止现有业务将这些新项目扼杀。但我们认为这是错误的。

大型公司的核心业务可以为这些内部创业公司提供诸多帮助，比如研发能力、客户关系及相关知识、市场研究的专业知识、法务人才、工资管理系统、销售力量等等。大多数真正独立的创业公司会将关键时间和资金用来从头建立这些能力。如能将大型组织中现有的资产和技能合理运用，那么建立一个新公司的风险及开始产生正资金流所需的时间，都将大大缩短。这也就是为什么上文提到确立领导力与治理架构对于新项目的重要。通常情况下，核心业务的资源必须进行调整，以满足创业公司的需求。一个大型公司往往可以通过访问成千上万的客户开展市场调研，从而了解他们对一个既有产品或品牌的好恶。然而一个创业公司可能只能通过一些潜在客户，了解他们对将要开发的新产品的兴趣。财务部门通常致力于控制预算，以达到收益目标，并将风险最小化。但是一个刚起步的公司可能需要在预估实现一个目标所需资金，或考虑在改变战略方向时的财务方面的支持。

CEO们在帮助公司成长型项目在获取并建设性地利用核心业务资源上扮演着重要角色。这可能会对那些从核心业务部门晋升并且在为初创项目提供支持方面缺乏经验的管理者们，提出巨大的挑战。但是回报也同样丰厚。鼓励核心业务部门经理分享资源和专长支持初创公司；鼓励团队改善技能行为方式，通过这些方式CEO其实是在帮助大型组织学会如何实现增长。

成熟公司的CEO们和其他高管都要像对待季度利润一样严肃地对待组织内增长。但他们也应意识到，我们所描述的方法将挑战既有体系和传统工作方式。没有良好的领导力、资金、衡量机制和治理，成长型项目注定失败。而一旦它们获得成功，管理它们的大型组织也就学会如何在短期利润和长期增长间平衡施力了。(译/许小凡 校/康欣叶)

唐纳德·劳里（Donald L. Laurie）就职于波士顿Oyster International 公司，为企业和私募基金公司提供发展及业务建设方面的咨询，同时是几家初创及成长期信息技术和医疗设备公司的投资人及董事。

布鲁斯·哈罗德（J. Bruce Harreld）是哈佛商学院高级讲师，曾任IBM 公司战略和营销高级副总裁。