战略执行研究中有这样一种观点,“企业层级制度破坏战略执行”。基于自身的财力、经验、影响力,大型企业制定出优秀的战略并不困难。但往往规模越大、分支机构越多、发展越成熟的企业,其科层制管理特征也会越明显。这样推想,如果企业的成功得益于战略,战略的成功是靠执行,而大企业本身又可能会制约战略执行。那么越成功的企业,好像就越容易失败。这是一个悖论。那是否存在解决办法或者可兹借鉴的案例?
中国移动通信集团广东有限公司(简称:广东移动)是中国最大的省级电信运营商,同样面临着战略执行问题。本文介绍分析最近几年广东移动如何设计并利用“动态绩效闭环管理法”(“动态OGSM”)来提升自身的战略执行力,取得明显成绩。
OGSM是一种战略执行工具
《哈佛商业评论》曾在2010年做过一份调查,72%的受访者认为阻碍大企业战略执行力的首要问题是组织内部的战略沟通。而大企业的战略任务、目标结构复杂,层级多,就更不容易实现清晰的“自上而下的战略分解、自下而上的战略反馈”了。
2006年的广东移动面临着同样的难题:企业大了,拥有21个地市分公司,近30个职能部门,2万多名员工,该如何让大家达成战略共识,并知道自己该做什么?广东移动最终选择了OGSM。
OGSM是“Objectives(O)、Goals(G)、Strategies(S)和Measures(M)”的首字母缩写,是一种帮助企业制定战略执行计划的静态工具。OGSM可以帮助大公司将多层、多结构的战略目标、工作重点以统一的计划表的形式展示出来,解决公司内部战略沟通和一致性问题。其核心工作也可简单概括为:完成一张“OGSM分解表”。
表中“战略方向”来源于公司的战略规划,“战略重点”是战略方向的要点细化;紧随其后的“项目”“目标”,则是战略重点的具体化、量化。而后续的“具体措施”、“指标”等都是前一级项目、目标的细化。
由于表格清晰明了,填写过程中,离不开上下级之间的沟通互动,因而这一方法在当时有效解决了广东移动最迫切的“清晰、共识”的难题,战略执行得到了保证。
随着2009年的电信业变革,市场竞争的瞬息万变要求广东移动的战略执行要更加灵活;公司内部分工的细化,则要求OGSM的制定能更加精细。传统OGSM已经无法满足广东移动战略执行的全部要求,如:
● 对战略执行过程缺乏过程监督、滚动改进的手段。
● 目标分解专业性不足,执行部门/人觉得与自身实际有偏离。
● 战略对基层工作的影响力偏弱。
● 新的管理规则需要融合,如SBP(战略预算绩效闭环管理)。
广东移动发现这些不足的根本原因在于,传统OGSM管理法未能与企业的过程管理相结合,管理要素本身缺少动态性,对表中具体任务的执行管控支持不足。传统OGSM无法随着企业和市场“动”起来。
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