哈佛商业评论

 是否应该对Vanguard提出收购要约

Enterprise Rent-A-Car（Enterprise控股的前身，译者注）在2007年迎来了创立50周年的纪念日。当时我们的确有很多可庆祝之事：我们是世界上最大的租车公司，全球营收超过90亿美元，也是美国最大的家族持有和运营的公司之一。作为行业领导者——特别是上世纪90年代中期在一些竞争对手合并或更换控股权之后，时常会有收购机会找上我们。只不过Enterprise主要聚焦城市当地租车业务，大部分客户都是在自家车送修的时候来找我们，而我们的主要竞争对手则专注于机场的租车业务。所以，那些收购提议并没有太大吸引力。我们在城市和机场的业务都在稳定健康地增长。Enterprise对自身强大的、DIY的文化保有自信，既然运作良好，我们对改变这个模式无甚兴趣。

这一切在2007年情人节那天发生了改变。当天早上，《纽约时报》报道了一起即将发生的、金额达30亿美元的合并交易。交易的主角是我们在机场业务的两大竞争对手Vanguard（旗下拥有National和Alamo两个品牌）和Dollar Thrifty Auto-motive Group。我们立即意识到这个交易对Enterprise是一个极坏的消息。为了实现业务的持续增长，我们需要增加机场租车业务的份额。如果4个竞争品牌合并到一个竞争对手旗下，Enterprise的增长会变得艰难很多。我们马上开始讨论：是否应该对Vanguard提出收购要约？

这个交易显然具有吸引力。National和Alamo在全国的机场布局已经非常成熟，而我们仍然挣扎于在一些主要机场拓展份额。我们的品牌看起来也互为补充，Enterprise因它的“每日低价”而闻名，Alamo的折扣对价格敏感性顾客有吸引力，National则专注于高端商务旅行者。而且，Alamo和National在非机场租赁领域都不是我们的主要竞争者，这意味着Vanguard的设施、技术和人员与我们几乎都没有重合。

但是我们公司从未操作过规模如此之大的交易。我知道这个主意在执行团队中可能不会受到欢迎。一些人可能会质疑为什么我们在遥遥领先的时候要收购竞争对手，另外运营和文化上也存在很大的不同。Enterprise的大多数分店都在街区附近，由一小队雇员负责提供约100辆车的服务；National和Alamo在机场的分店则大得多。Enterprise的文化专注于客户满意度和内部提拔政策，认为这些是商业成功的主要途径；Vanguard的文化则是强调运营效率。Enterprise所有分店都是直营店；Vanguard既有公司直营店也有独立的特许经营店。Enterprise的分公司只雇用那些希望在公司中得到晋升的大学毕业生；Vanguard的分公司中则有很多愿意呆在一个地方履职的员工。

毫无疑问，Enterprise和Vanguard差异巨大。但是，我们对这桩潜在交易讨论得越多，就越发觉得应该进行收购。公司所有独立董事都支持这一交易，我们就给Vanguard的所有者——私募股权公司Cerberus打了一个电话。很明显Cerberus十分欢迎我们的全现金收购要约和迅速完成交易的提议，所以很快达成了约30亿美元的投资协议。接下来的几个月我们完成了尽职调查并且获得了反垄断批准。

整合这样一个级别的收购是件艰难的工作。很多公司都失败过，即便是整合成功的例子，被收购方有时也会觉得自己是被吞并或者“征服”了。但是，对于Vanguard，我们从一开始就决定要执行深思熟虑和充分尊重对方的整合。Enterprise想要从Vanguard的品牌中学习所有能学到的东西，而不是把我们的系统和方法处处强加给他们。表面上这个交易是为了提升Enterprise机场业务的份额，这个效果的确实现了。但是在这个整合过程中，我们也得以更好地认识自己，变革公司，为全球市场更快地增长做好了准备。