哈佛商业评论

流创新战略是“时势造英雄”，源创新战略则是“英雄造时势”，它以客户为中心。中国企业应该以本身的资源、能力及市场地位为支点，推动一个与之相配合的源创新理念，然后通过两面市场模型的运作，建立一个强大的生态系统。

1976年柯达公司占有90％的美国摄影胶卷市场和85％的美国相机市场，但2012年1月柯达申请破产保护。1980年代，摩托罗拉是手机市场领头羊；1990年代，诺基亚是手机市场的领头羊。现在，摩托罗拉手机部门被谷歌收购，诺基亚被微软收购。曾经辉煌一时的日本电子产业三大巨头索尼、夏普和松下，现也都已衰落，尤其是一度被誉为消费电子创新“灵魂”的索尼，已连年亏损。取而代之的是三星及苹果。三星在1990年代早期仅仅是市场跟随者，现已成为全球一流的电子公司，近几年其净利润都超过了100亿美元。柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼、夏普和松下衰落的原因是什么？笔者认为，不是因为它们缺少创新，而是它们只有流创新战略思维，缺乏源创新战略思维。

源创新战略：英雄造时势

流创新战略思维是以产品为中心，强调产品在价值链(产业链)中所提供的价值，这种战略思维以波特的价值链商业模型为基础。企业以流创新战略思维来制定公司战略，所在产业形势好的时候，都能成为“英雄”，因此，流创新战略是“时势造英雄”。但当时势转坏时，这些“英雄”统统会面临困境。

源创新战略思维则是“英雄造时势”，它以客户为中心。注意，这里的“客户”不只是顾客，它包括了围绕公司价值理念所构成的生态系统的所有成员。在《源创新》一书中，我描述了“两面市场商业模型”是源创新战略思维的基础。在价值链的商业模型中，企业通过组合上游资源来满足客户需求。

而如果一个企业在关注客户需求的同时，也关注商户的需求与欲望，企业便面对了两面市场的客户，我称之为两面市场商业模型（见图表“两面市场商业模型”）。

客户及商户的需求与欲望都是多样化的，源创新战略模型是以自身核心资源及能力为支点，选择要推动的源创新理念，然后鉴定能使这个新理念价值实现的经济主体。把这些主体归类为两面市场的成员，通过了解两面成员的多样需求与欲望，引导有适当资源的商户及客户加入企业平台。

在源创新战略下，企业使命是应用自身的核心资源及能力，通过产品、服务以及适合的利益分配机制或战略合作方式，有效地组合一面市场成员的资源及能力来满足另一面市场成员的多样需求与欲望。比如淘宝，通过创建强大的信息流、资金流、物流等系统，有效地组织了600万蚂蚁雄兵般的“淘宝卖家”为以亿计的淘宝买家服务。

要注意的一点是，相比于流创新战略模型，源创新战略模型不是注重如何优化单一产品对客户的价值，而是注重如何组合生态系统的资源来满足生态系统内另一面成员的福利与欲望；源创新战略模型不是注重在单一行业的红海竞争，而是注重通过行业组合来开拓蓝海市场。