哈佛商业评论

人们通常把我定义为一个“连环创业者”。从2000年到2010年，我先后创办了携程、如家和汉庭等三家公司，并把它们成功地推上了美国纳斯达克市场，这在中国绝无仅有。不过，对我来说，那已是过去时。2010年3月26日，从汉庭上市那刻开始，我就决定不再创办另外的公司，而确定我们的终极目标：做成全球最大也是最好的酒店集团。

我认为在有生之年这是可以办到的，但绝对是一个大挑战。它意味着两个“必须完成”的转型：一是我要从一个创业家转型为企业家；二是汉庭要从一个初创企业转型为一个管理规范且具备变革能力的成熟企业。为了实现这两个转型，无论是我本人还是汉庭，在过去四年中都经历了高强度的变革以及戏剧性的变化。事实证明，我们走在了正确的道路上。我要讲述的就是这场变革的起因、方法以及一些体会。

“放手”之忧

2005年，我离开如家，创办汉庭。起初定位于中档连锁酒店，在做了几家店后，我发现中档市场有些超前，经济型酒店市场仍在高速发展，于是我们又重新做经济型酒店。

经济型连锁酒店业在上世纪50年代产生于美国，1967年创业的雅高集团创始人杜布吕将这种业态的竞争力发挥到了一个高峰，雅高目前是全球排名靠前的酒店集团，杜布吕总结出四个法则：抓住战略机遇；学习标杆；连锁；构建竞争优势。在很多方面，雅高可以说是我们的标杆和学习对象。

2009年，汉庭启动了上市计划，我更多考虑的是上市后企业的规范化管理，我是工程师出身，擅长科学化思维，对顾客体验特别敏感，具备企业家精神，但自认并不擅长管理。

于是我去商学院读书，有一门课讲的是：企业从创业阶段进入到正常成长型阶段后，创业型企业家应当退后半步，让位于专业化管理。我觉得有道理。当年8月，我把CEO的位置交给了当时的COO张拓，他有15年的跨国公司高管经验。交出最高执行权后，我对自己说：“不要插手了，让他们去做吧。”

不过，日子一长，我开始感到一丝隐忧：汉庭的专业化管理确实有了，但企业家精神却打折了。尤其是2010年上市后，创业团队中的很多人明显失去方向感，觉得每个季度交出一份好报表，守好自己的位子，涨涨工资，就没事了。我知道，员工的这种心态将会演变成保守的官僚文化，这是我最不想看到的，因为它将在长远目标上毁掉我们。从数据看，公司也露出一些负面端倪。2011年，汉庭净利润1.15亿元，同比降幅47%。而主要竞争对手如家净利润只降了2.3%，7天的净利润则上升了9.6%，从新店拓展方面看，2011年汉庭新开酒店201家，如家和7天分别为301家和376家。

我反省：“可能我退得太多了”。一方面，虽然企业上市了，但连锁酒店这个业态在中国还很年轻，市场空间依然很大，我们依然是在创业，注重管理规范是对的，但不能因此把创新、激情以及人本的一些东西都放弃了。

另一方面，我反思，领导和管理其实是不能分开的，不能说我做领导，你做专业化管理；我负责企业家精神，你负责守住家业。将这两者分开，是我自己的一个误区。我们请专业化管理者做CEO没错，但同时CEO也必须要有企业家精神，否则他就只是一个管理机器，是管理不好这么大的一个企业的。反过来，如果我总是以一个创业者、颠覆者的角色在企业做CEO，也是管理不好的，我必须将领导与管理两种职能统一在一起才行。