哈佛商业评论

　　作为最卓越的管理咨询师之一，拉姆·查兰已为世界范围内的CEO 以及董事会服务了35 年，帮助过数百名高管解决最令他们头疼的难题。无论是公开演讲还是课堂教学，拉姆·查兰总是乐于与人们分享自己的见解并传授经验。他写过不少畅销书（最新著作为Global Tilt 以及Boards That Lead, 后者与丹尼斯·凯里（Dennis Carey）以及迈克尔·尤西姆（Michael Useem）合著），也发表了许多大受欢迎的文章，其中包括HBR 经典之作《攻克执行难关》（Conquering a Culture of Indecision，2001 年4 月。中文版将此文摘译附本组报道文之后，以飨读者。）。

　　在该文中，拉姆·查兰分析了组织决策失效的症结——优柔寡断，犹豫不决。如今，在《哈佛商业评论》英文版高级编辑梅琳达·梅里诺（Melinda Merino）对其的专访中，拉姆·查兰再次谈到决策，并与我们分享了他过去30 年间，在与高管们一起做决策的过程中获得的经验。

　　战略决策的新挑战

　　HBR：在最近这些年里，关于高管如何做决策，最大的变化是什么？

　　查兰：现在，做出正确决策变得更加困难了。你要考虑更多的变量；你需要就不断变化、高度模糊的因素做出主观判断。科技进步让行业界限不再清晰，变化速度也越来越快，你不能等到万事俱备之后再做决定，因此往常的竞争力分析法不怎么管用了。

　　决策者一方面被现实难题困扰：他们无法使用传统方法，又面临公司的部分业务已经开始走下坡路或被市场淘汰的挑战；另一方面，需要他们大胆决策的机会大量涌现但又转瞬即逝。决策者的任何一项决定都会受到舆论的评判。他们还要顾及监管者、激进股东、社会监督者以及媒体的想法，周全考虑所有后果，尽管这些人并不是直接利益相关方。其实，这些变化早在10年前就已经出现，只不过现在正成为主导。

　　HBR：CEO们要如何适应？

　　查兰：睿智的CEO会明白，除了分析局势，还应该做到更多：接收方方面面的信息，然后去芜存菁，确立自己的观点；对信息进行分类，从海量信息中筛选出最关键的决定性因素，（通常不会超过6项）作为决策的基础。CEO们应该由浅入深，去繁为简，直击问题核心。与此同时，还不能忽略顾客。

　　一家公司的董事会为竞争环境召开会议，在会议室里，CEO和部门主管们正在商讨对付网络音乐服务商Napster的办法，他们最赚钱的业务部门已经直接受到Napster 的冲击。在一阵吵闹喧哗之后，一位一直保持沉默的主管一针见血地说道：“没有任何法律可以阻止社会变革”。他早已认识到，消费者有权自由选择产品，而整个行业也即将经历剧烈转型。

　　HBR：一旦决策者确定了关键性因素，接下来会发生什么？

　　查兰：最成功的CEO确实会进一步思考这些因素。他们会从普遍现象中分析问题，或许是从外部角度来看，或许是从一个更为长远的角度来观察。在这里，想象力及融会贯通的能力至关重要。

　　此外，他们还善于令每一项因素清晰而具体，这意味着他们既能高瞻远瞩又能脚踏实地。他们会问：“如果我们采用这种方式，我们需要哪些条件才能获得成功？”这些假设与他们的决定环环相扣，直接影响决策成功与否。一旦确定想法，他们会犀利发问，会使用定量分析法。他们会从公司内外部搜集更多信息，并向值得信赖的小团队展示这一想法，以获得反馈。最后，他们会综合所有想法，得出结论，形成他们认为的正确的解决方案。

　　HBR：你如何检验一项决策？

　　查兰：尽可能考虑到所有的潜在影响。这不仅仅是投资回报率的问题。如果你决定在A国进行一项重大投资，理所当然，你会计算回报，不过你还必须考虑社区和政府问题，以及竞争对手的反应，这当中包括当前竞争对手、潜在竞争对手以及游戏规则与你不同的本土竞争对手。例如，许多高管正慢慢认识到在俄罗斯投资石油业的残酷。还值得这么做吗？为满足监管者的要求，如果一家金融服务公司不仅要缴纳罚金，还要向大众承认错误，那会产生什么样的后果？或者公司让激进的股东加入董事会，结果会怎样？

　　如今，大部分的CEO都会权衡投资者们的反应，尤其是在推进一些重大变革举动时。例如，Publicis与Omnicom两大广告巨头合并时，他们花了大量精力考虑董事会，尤其是那些具有公众影响力的关键主管们，对此事的反应。

　　不过，优秀的高管不会因为这些顾虑而举棋不定。上世纪90年代，家得宝的高管希望一家中西部的公司能够成为其供应商。在决定是否接受这一请求时，该公司的CEO表现出色。显然，答应家得宝，该公司产品的销量将显著提升，但从长远来看却不利于品牌的发展。这名CEO认为这一举措对公司并无好处，于是拒绝了家得宝。他其实也为董事会及投资者事后的反应在心里挣扎过——事实也的确这样，事情公开后确有负面回应——但他还是拒绝了家得宝。在经济不景气时，该公司的股价及业务增长确实受到影响，但他最终赢得了董事会的支持，这一战略决策及CEO对长短期利益的权衡后来也被证明是正确的。

　　无论你如何衡量一项决定，人生充满不确定性是不争的事实。因此，除了要有勇气做出重大决定，你还需要有处理意外状况的魄力。2008 年年中，陶氏化学公司CEO 安德鲁·利维里斯（Andrew Liveris）与罗门哈斯（Rohm&Haas）达成全现金收购交易。收购由陶氏化学公司与科威特国有公司Petrochemical Industries Company 联合组建的石化公司发起。不料，全球金融危机爆发，这家科威特公司动摇了。到了当年12 月下旬，就在收购协议即将生效的两天前，科威特公司决定退出，留下了60 亿美元的收购资金缺口。合同必须履行，陶氏化学也被逼到墙角。但利维里斯利用丰富的经验，最终从其他渠道筹集到资金，成功拯救公司。