哈佛商业评论

酸奶上架

为了买下那家工厂，我得到了美国小企业管理局（Small Business Administration，SBA）支持的银行贷款。我在KeyBank的两个信贷员那里得知了SBA贷款信息，花了两天时间写商业计划书，提供了个人担保以及购买价格10%的资金。银行和政府提供剩下90%的资金，利率很低，贷款时间是十年。这项贷款在购买工厂之后，还足够建立一笔小额的运营资金。整个过程大概花了五个月，2005年8月17日，我拿到了工厂的钥匙。

我立即从土耳其聘请了一位酸奶制作大师，接下来的两年，我们致力于找到一个完美的配方。我雇用了四个卡夫工厂的前员工，当时并没有可生产的东西，所以我有几个月一直让他们重新涂漆和整修工厂。2006年初，为了获取一些收入，作为合约制造商，我们替其它公司制作了一些私有品牌的美式酸奶。

除了精心研制我们自己的配方，找到合适的包装也花了不少力气。包装是一项大约25万美元的大支出。美国酸奶总是装在开口相对小的容器里，而欧洲的酸奶容器更宽更矮胖，这才是我想要的Chobani包装，因为我希望不同的包装能传递这样的信息——里面的产品与众不同。

2007年底，我们的产品准备好上市了。那时，我们做了很多关键的决策，正是它们让我们在业务起飞后可以持续地为成长提供资金。

首先，我们坚持Chobani要放在主流食品商店售卖而不是专营店，它应该和已有酸奶品牌一起被放在奶制品通道，而不是美食或者天然食品通道。这可能是我们做过的最重要的决定。

尽管很多美国人在Chobani推出之前并没有听说过希腊酸奶，但是从上世纪90年代中期开始，就有过不止一个竞争对手在专营商店卖过希腊酸奶。由于分销渠道有限，因此它一直是一个非常小众的产品。我们则希望每个人都能买到Chobani，假如我们当初接受那些专营商店的提议，公司绝不会成长得如此迅速。

其次，我们与零售商就上架费用进行了协商。大多数大型超市对我们的产品，每个库存单位（SKU）要价至少1万美元，有的甚至开价到10万美元，如果我们想上架六种口味的酸奶，就需要预先支付不少于6万美元的费用。我们没有那么多钱，因此就和它们协商在酸奶销售的过程中慢慢支付上架费用。

第三，我花了很大精力来制定单品的售价，以便合适的定价能够为后续的增长提供资金。我用了大量时间计算酸奶杯的成本、原料成本和劳动力成本，还做了一个简单的模型——要在销量达到每周2万盒的时候实现收支平衡，每杯酸奶需要卖多少钱。这是个相对低估的销量，如果顾客喜欢我们的产品，Chobani很快就能盈利并能把利润再投资于增长。最终我们决定每杯酸奶的定价略低于1.5美元，这比美国传统酸奶的定价要高（美式品牌售价一般在1美元以下），但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜，那些产品的价格在3-5美元之间。很多新公司可能会低价推出一个新产品然后再尝试着逐渐提价，而我找到了一个长远看更合理的始发价格，从而避免了这一点。

通常一家创业公司推出新产品后，等待消费者的购买意向是个非常痛苦的过程。我们没有这个问题，Chobani在进入ShopRite商店几周之后，就开始接到规模为5000盒的订单。第一次收到这个单子的时候，我甚至不敢相信，不停向对方确认他们要的是5000盒而不是500盒。很快我们就发现，最大的挑战不是如何卖出足够多的酸奶，而是能否生产出足够多的酸奶。

接下来的18个月，我们找到了不用大的投资，也能扩大工厂产能的办法。我们没钱买新设备，所以在全美找二手的设备，并想办法分期付款。后来，我们翻新了灌装机——这是产能的最大瓶颈，翻新以后它每周能处理10万盒酸奶。我们同时通过依靠人工而不是自动化生产来控制资本支出。例如，装完的酸奶杯是通过手工放进纸板盒的。那段时间我基本上不离开工厂，大部分晚上都睡在那里。

我们在现金使用方面极其谨慎，很多创业公司在业务预计增长的时候就开始雇人，我们则一直等到业务确实变大后才行动。每周五，我都会和公司财务人员见面。我要确保员工和牛奶供应商能得到及时支付，而对于其他一些账单我们会稍微拖得久一点。

我们的业务设置就是要尽早盈利，所以每卖一杯酸奶都会给我们带来更多的自由现金流。我们的模式还有其他优点：酸奶是易腐产品，不会有太多的存货。超市在我们交货后会立即付款，但是我们的大部分供应商都给了我们一到两个月付账时间。这对我们的现金流有非常大的帮助。