哈佛商业评论

绘制运营模式蓝图

更加有意识地集中投资后，实现有效执行的压力也随之提升。职能蓝图是一种能清楚说明如何完成这一任务的规划：如何为整个组织带来最大的价值；如何与其他职能部门合作，以确保价值最大化；如何不断提升绩效。

在制定蓝图的过程中，应该重新思考决策权的归属（谁拥有最终审批权）、流程的制定和工具的使用。应该从职能角度和各职能部门特定活动的角度，明确界定如何衡量绩效。

蓝图所定义的一些关键要素中，可能有些在过去并未考虑过。例如，可能在当前集约化和分散化的模式下，重新研究组织架构中的职权分配。建立全球卓越中心，或者是围绕差异化能力设计相匹配的组织架构，往往能带来差异化能力的提升。作为企业在某一行业中必不可少的能力，竞争必需能力可能涉及更多的分散化运营活动，或者更适合共享服务模式。许多基本业务能力其实可以外包。

职能部门负责人需要与事业部领导人共同做出这些决策，例如，独特的产品开发能力可能需要IT、研发、营销和销售部门的合作。营销和销售职能部门需要提升其市场感知能力来了解消费者需要什么，研发和产品管理职能部门在设计新功能的过程中也需要借助这种洞察力。而IT则需要按要求提供底层的基础设施，为知识转移和协作提供支持。职能部门的负责人需要与哪些人安排哪些会议，从而确保这些新的系统和结构到位？