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富士胶片CEO古森重隆:变革需要强势领导力

作者:李茂 2013-12-10 11:14:00 0

富士与柯达,这对胶片业双雄在数码时代命运迥异,其核心是一个战略成败的故事。富士在数码时代没有局限于数码产品,而是基于自己在胶片业累积的尖端技术,转型为一家在多个领域研发高质量产品的多元化公司,从而使自己不仅存活于数码时代,而且打开了一家胶片公司在后胶片时代更开阔的发展空间。

2012年1月,美国柯达公司正式申请破产保护。当月,柯达市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。同月,日本富士胶片公司的数码相机新品发布会在美国拉斯维加斯举行,公司市值约120亿美元。

胶片业两大巨头的竞争长达半个多世纪,为何进入数码时代不到十年就冰火两重天——这是一个被企业界、商学院与商业媒体问了无数遍的问题,也是一个被各方解答了无数遍的问题。“颠覆式创新之父”克里斯坦森(Clayton Christensen)教授说,柯达在面对数码海啸时显得束手无策;同为哈佛商学院的坎特(Rosabeth Moss Kanter)教授则认为,柯达失败在开发数码产品时沿用了传统制造业的方式,过于追求完美产品,没有遵循IT业边开发、边推向市场、边改进的产品开发方式,导致其被更灵活的竞争对手超越。而最为普遍也最浮于表面的结论是,正是胶片时代取得的巨大荣光和利润,让柯达在面对新的技术趋势时,表现得傲慢、迟缓、犹豫,待醒悟时已无力回天。

这些疑问和解答大都聚焦于柯达做错了什么,而不是富士做对了什么。HBR中文版近期赴东京富士胶片公司总部专访其会长兼CEO古森重隆先生,听他自己解答这个问题的另一半:同样面对数码浪潮的瞬间来袭,同样背负胶片时代累积下来的技术和思维方式,富士是怎么想、怎么做、怎么走到今天的?

2007年,富士转型数码时代的故事被哈佛商学院以《二次创业》(A Second Foundation)为题收入案例教学库。其时,富士在古森带领下,成功实现了公司70多年来的一次重大战略转型,公司2007财年收入创下历史新高。哈佛商学院这份案例的结论是,古森已经成功带领富士走出了胶片业消亡的灭顶之灾,但是,还看不清它能否在未来十年内形成两到三个替代胶片的核心业务。而古森在这份案例研究中,也未能回答自己提出的问题:如果丰田不能再卖汽车,它会做什么?如果没人再买胶卷,富士该做什么?

201311-古森重隆

仅仅一年之后,2008年全球金融危机与日元大幅升值让富士再受重创。古森在公司内部迅速启动了组织架构再造,以应对全球市场的低迷。五年过去,2013年8月底接受HBR中文版专访之际,富士始自21世纪初的重大转型与内部改革基本尘埃落定。古森先生已经能够回答他2007年留在哈佛商学院案例研究中的问题:在数码时代,富士不再是一家胶片公司,也不会是一家数码公司,而是一家以尖端技术为核心的多元化公司,这家跨多个行业的公司,极有可能在生物医药领域卓有建树。

复盘富士转型与变革的历程及其近八十年奋斗史,再对比柯达的百年辉煌与最终落败(当然柯达的故事并没有画上最后的句点)。胶片双雄之所以在数码时代命运迥异,其核心是一个战略成败的故事。

富士创办后长达70年里,一直将超越柯达作为公司目标,直到进入21世纪——当数码技术瞬间取代胶片技术,古森重隆接过富士一把手的职责,启动了公司第一次重大战略调整:由一家专注于胶片制作的公司,转而进入六大重点领域,成为一家跨多个行业的多元化公司。2008年全球金融危机爆发,古森于2009年至2010年迅速进行了又一次覆盖全公司的改革:调整经营体制、大幅削减固定费用的支出——这一步步举措既大胆又紧凑,甚至相当具有想象力(富士推出的化妆品让市场大吃一惊),让富士在后胶片时代,不仅没有步柯达后尘,而是获得了极为开阔的发展空间。作为一家多元化公司,古森为富士确定的市场目标是:其产品要在所有进入领域实现质量“第一或惟一”(No. 1 or Only One)。

柯达和富士因此成为克里斯坦森教授笔下“颠覆式创新”理论的绝佳注脚:在数码技术的冲击下,柯达成为典型的被颠覆者,而富士不仅避免了被颠覆的命运,而且作为身怀独特技术的颠覆者,进入化妆品、生物医药等全新领域,挑战传统的行业巨头。

当然,从胶片时代的追赶者,进化为数码时代的颠覆者与挑战者,富士胶片公司的新征途才刚刚开始。但古森重隆在过去十年引领富士连续变革的过程中,所体现出的战略眼光与卓越领导力,以及他对时代、技术与企业发展目标的深刻思考,对于诸多身处传统行业,正探索转型出路的中国企业家而言,尤其值得倾听与借鉴。

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