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富士胶片CEO古森重隆:变革需要强势领导力(4)

作者:李茂 2013-12-10 11:14:00 0

变革需要决断,而不是民主

HBR中文版:哈佛商学院研究领导力与变革的约翰·科特(John Kotter)教授曾调研过上百家企业的变革与转型过程,著有《引领变革》(《Leading Change》)一书。科特教授的研究发现,一家企业要成功完成转型,只有公司CEO和他周围几个人热心于改革,改革通常会无疾而终,公司管理层中至少75%以上的人都认为企业已到非改不可的地步,这项改革才得以推进。你当时是如何赢得管理层大多数人的支持,在富士胶片内部推动变革和转型的?

古森:从胶卷市场萎缩的速度来看,必须从胶片行业转型,实施改革是不容置疑的。当企业处于生死存亡的危急关头,管理层中没有人对此表示反对。即使是从事胶卷业务的那些经营管理人员,也没有抱着安逸的观望态度不去正视现实,而是冷静地洞察到市场的缩小,向更高层报告,从而推进变革。我们能够推动变革,就在于管理层对现状的认识和前进的方向达成了共识。不过,就算有人反对,我也不会犹豫的。就我们所面临的危机而言,这是一场非胜即负的战争。在实施每个作战计划的时候,没有指挥官会考虑满足每一个士兵的想法。经营企业不是少数服从多数的民主主义,最高指挥者强大的领导力比什么都重要。

HBR中文版:以你个人经验,在推进公司变革与转型的过程中,公司CEO需要具备怎样的能力和素质?他所面临的最大的困难和风险何在?

古森:首先,就如我刚才提到的,运营企业不是搞民主制,并不是要遵循少数服从多数的原则,对于好的企业经营者来说,强势领导力是十分必要的。尤其是在危机面前。当海啸来袭,我们要做的不是全公司开冗长的会议讨论我们该这样还是该那样,往山上逃,还是去别处。这个时候,领导者如果不果断下指示,大家都会被海啸卷走。

所以,这种时候公司应该做的,就是当机立断,指明方向,调整航向。这种生死攸关的时刻,一一倾听每个人的诉求是不可能的,只有靠领导来决断。领导需要具有对未来的预测能力。在这种预测的基础上,对下一步的行动做出判断,然后制定出战略规划。战略规划必须清晰,必须用数字说话,要将战略规划传达给员工,获得员工的理解和支持,然后自己站在最前面,带领大家开始行动。这是一个引领变革的领导者必备的素质。

此外,领导还必须具备勇气,勇于决断、敢于承担责任的勇气。就像日本古代的武士,出了问题会切腹自杀。作为当代企业的领导者,也要有这样的精神觉悟。至于风险,一旦涉及巨大的调整,必然会伤害到一些既得利益者,必然会遇到抵抗,改革过程也会随时遇到许多未知状况,一步踏错就可能万劫不复,所以领导者必须冒着独自背负所有责任,不成功便成仁的决心做决断,全身心投入。这就是我的经验之谈。所以在中国的寒山寺,住持给我题字,问我想要什么字,我请他赐我两个字:勇气。

HBR中文版:在欧美市场,因为内部变革的阻力巨大,董事会很多时候会从外部聘请CEO来引领一家公司的变革与转型,而富士公司自创业以来所有的CEO都是内部提拔的,你也是作为内部CEO发动了公司的两次转型。在推进公司变革这件事情上,你个人觉得是内部人更容易成功,还是外来的和尚好念经?

古森:哪种方式更好,无法一概而论。当然,我认为还是由公司原来的CEO来推动变革最为合适,因为他对这家公司的情况最了解。但外来CEO也有内部CEO没有的优势,他没有内部人所背负的各种各样的复杂关系、枷锁和羁绊,通常可以放手大胆一搏。所以,也许最好的方式是,先让原先的CEO来做,如果推不动,再考虑从外部聘请CEO。

HBR中文版:谈到这里,我想顺便问一句,对比柯达和富士胶片,您觉得美国公司和日本公司在经营理念、经营方式上有怎样的不同?

古森:我觉得日本企业倾向于以长期眼光去思考问题并采取行动,而不是只看眼前,这个是非常重要的。另外一点,整体而言,日本企业具有较强的使命感和社会责任感。我们认为正直、有良心、为社会提供好的产品,这些对企业而言非常重要。

就使命感而言,我们开发出了可以冲印数码照片的数字冲扩设备,帮助全球的冲印店可以在数码时代继续生存下去。我们选择进入药品行业也出于这一点,人类还有那么多疾病没有攻克,所以富士胶片要把自己的技术贡献在这一领域。

HBR中文版:你在一开始提到了20世纪与21世纪的差别,其实商学院的战略学教授也有类似的说法:20世纪的CEO通常一生只需要做一次重大的战略决策,然后整整一代人去执行就好了,而21世纪的CEO差不多每五年就要做一次新的战略选择。富士胶片公司看起来是这句话很好的佐证。从2005年至今不到十年时间,富士胶片连续变革,而且都是由你主导的。刚才我提到的科特教授,他的研究发现,一家公司的变革与战略转型通常要五年时间才能显现成效,而大部分公司的变革都在前三年就胎死腹中了。我想知道,你自己如何评价富士胶片目前为止转型变革的成败得失?

古森:富士胶片的战略转型是从2003年开始构思,2005年开始实行,到2007年,实现了公司有史以来最高的收益,当时的销售收入是2兆8500亿日元(合美元约285亿),利润是2100亿日元(合美元约21亿),这足以证明我们的战略转型成功了。

但是2008年的时候,由雷曼兄弟破产引发的金融危机,导致全球市场萎缩;此外还有一个重大打击就是日元的大幅升值,不论是对美元、欧元还是人民币。富士胶片虽然有很多海外工厂和生产基地,但还是有大量出口商品,因此2008年遭遇日元升值的重创,我们不得不启动了进一步的变革,进行了彻底的结构精简和优化。到今年,随着异常的日元升值开始得到控制,市场形势开始转好,富士胶片又开始按照我们既定的方向前进。我们已经从雷曼危机的谷底反弹,再次步入上升轨道。

HBR中文版:最后一个问题,你已经为富士胶片设定了今后的愿景和发展方向,我想知道,你如何考虑自己的接班人?会找来一个像你一样的改革家,还是希望继任者是一个更好的执行者,坚定地实践你为富士胶片制定的战略?

古森:我认为富士胶片的转型与变革,从战略上来看是成功的。但是,富士胶片未来的事业要真正成功,不能仅靠我一人之力。我只是司令,指明方向,但是执行既定方针,开发、制造和销售产品,以及财务管理等等,都是员工来做的,因此,需要富士胶片所有员工在各自岗位上都非常努力的工作,我们大的事业才能取得成功。

所以我认为富士胶片在现阶段,以及下一个阶段最需要的,是执行能力,是提升富士胶片的技术和产品在新进入领域的竞争力,这是我托付给继任者的任务。去年6月就任富士胶片公司社长和COO的中成博,目前就在全公司范围内提升我们的执行力和竞争力,生产、市场营销等等所有方面。我想,当富士胶片在这些方面的执行力得到巨大提升,在新进入领域都具备足够竞争力的时候,富士胶片这十几年来的转型和变革,大概就可以画上一个句点了。

但所谓企业,就是要永续经营,基业长青。因此必然是解决了一个问题,又会有新的问题出现,时代也在不断前进,这就需要领导者再次鼓起勇气进行决断,要不要转型?怎样转型?从这个角度说,企业的变革是没有终点的。

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