哈佛商业评论

如何管理知识型员工

如何管理知识型员工？这是全球企业共同面临的难题。各路企业都在为招贤纳士激烈拼杀，常常会聘来上千名管理人员。然而好景不长，一旦这些员工的贡献与他们的高收入不匹配，管理层就会为削减成本大幅裁员，经济形势不佳时更是如此。不久之后，又将故态复萌，开始新一轮人才争夺战。

这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。以通用电气为例：该公司于20世纪80年代末至90年代初对管理层大幅裁员；在其队伍逐渐扩充后，2001年又进行了新一轮裁员；到2007年员工人数再次回升，直至经济衰退来临后被迫又一次裁员。高露洁棕榄、大都会人寿保险、惠普、百事等很多企业都曾重蹈覆辙。

为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？在我看来，根本原因是，尽管对知识经济的研究和讨论已进行了几十年，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。

这两种看法有其合理因素，但它们会给企业带来巨大危害。在下文中，我将说明这两种错误看法的危害性，并向读者介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理方法。这种新方法目前已初见成效，如果它能得到推广，我们或许将彻底告别人才管理怪圈。