哈佛商业评论

　　2005年，陶氏化学公司推出用Nexera油菜籽和葵花籽制造的烹饪油。现在，这种油已成为陶氏化学公司最畅销的产品。它有诸多益处：首先，油菜籽和葵花籽的每公顷产油量是大豆的两倍多，这令它们备受农民青睐；其次，它的保质期和“油炸周期”更长，降低了食品加工企业和食品服务业公司的运营成本；最后还有很重要的一点：与其他竞争品相比，这种油不含反式脂肪，且饱和脂肪含量最低。

　　陶氏化学的突破性创新代表了商业的最理想状态：通过创新，在满足社会需求的同时为企业创造利润。在《创造共享价值》（Creating Shared Value，见《哈佛商业评论》2011年1-2月合刊）一文中，文章作者、同时也是我们FSG同事的迈克尔·波特（Michael Porter）马克·克雷默（Mark Kramer）指出，在实现企业商业效益的同时创造社会效益，将成为未来商业竞争的“主战场”。

　　企业领导已经意识到这一点，他们看到“社会问题”具有两面性，即有可能成为限制公司发展的难题，同时也蕴藏着大量商机。尽管如此，许多企业仍不知如何将共享价值的概念应用于实践。为此，我们研究了包括陶氏化学在内的30多家企业，它们通过可推广、可复制的模式，实现了社会效益和企业价值的双赢。我们发现，这些企业始终坚持五个要素。这五个要素相辅相成，实现它们之间平衡的最优状态的基础是公司文化、背景和战略。

　　植入社会目标

　　在建立大型社会企业方面颇有建树的领导，都将用可盈利的方式解决重大社会问题视作企业“存在的理由”。雀巢、联合利华以及达能等食品企业将自己重新定位为营养和健康公司；尼桑和丰田等汽车制造商将公司目标重新定义为“提供低排量的代步工具”；IBM、英特尔、威瑞森（Verizon）等公司则把改善教育与医疗条件、令城市更宜居作为核心使命（本文涉及的许多企业都是FSG的客户，或是为FSG的研究提供了资金支持）。

　　企业只有将社会使命植入企业文化，并分配一部分资源用来开发可解决社会问题的新方法，才能创造共享价值。对某些公司来说，这意味着回归原点，重拾企业建立之初的使命。2000年，达能CEO弗兰克·里布（Franck Riboud）发现，达能已经偏离“健康食品制造商”这一最初定位。他注意到利益相关方越来越注重营养，于是强调了四个主题，即创新、人、自然以及“达能为人人”（Danone for All），旋即出售了达能的啤酒、肉类、奶酪业务，回归并深耕于日常食品和饮用水等细分领域，并收购了婴儿食品和医学营养业务。

　　此外，领导可以发扬社会使命之外的其他企业传统，让组织向社会目标前进。陶氏化学推出菜籽和葵花籽健康油，并非突发奇想，而是来自公司强大的创新传统。此外，公司高层认识到，许多全球性社会问题带来技术挑战，同时也蕴藏着市场机遇。为解决与联合国千年发展目标相关的全球性问题，企业在筹划解决方案的过程中就会自然而然地实现技术突破。

　　管理者认准社会创新的机会并抢占先机的时候，社会目标也可能在创新过程中逐渐浮现。1988年，为了使医护工作者避免因针尖刺伤而感染HIV等传染病，美国BD公司（Becton Dickinson）率先研制出世界上第一支安全注射器。由于注射器的成功，BD将更多资源用于该领域创新，研制出无针注射系统。如今该系统的业务规模已达20亿美元，占公司总收入的25%。

　　要想把追求共享价值的机会转变成为日常经营活动，企业就需要清晰地定义社会目标，在公司内外进行宣传并将它植入战略规划和预算制定等核心流程，也只有这样，企业才能建立起激发员工最好状态的文化，并让合作伙伴也成为同路人。

　　为强调企业的社会目标，领导者应当不断描述并量化全球性挑战所蕴含的商业挑战和机遇。雀巢董事长包必达（Peter Brabeck-Letmathe）花了20年时间苦心研究公司发展与边远农村健康水平、水资源、消费者之间的关联。边远农村是雀巢许多产品的原料产地，水资源是维护全球食品安全的必需品。如今，雀巢要求所有区域经理制定商业计划时，都要把上述问题放在与为股东创造利润同等重要的位置。