哈佛商业评论

近年来，亚洲并购交易占全球并购交易的比例有日益上升的趋势。这有赖于中国和印度企业的崛起和增长的雄心。涉及中国企业的并购交易数量过去十年已增长了四倍，交易金额的增幅更是达到了六倍。根据这样的增长幅度，中国企业的并购交易在2022年将多达每年2万宗，交易金额则会超过2万亿美元。

不过，能够创造价值的并购交易数量非常之少，实际上很多并购活动最终都会以失败告终。我们的研究表明，亚洲并购交易中仅四分之一实现了预期收益，究其缘由是企业并购后整合（Post-merger Integration, PMI）处理不当。其中缺乏沟通、预期不明确、并购后组织结构混乱、领导力不足、缺乏计划、动力不足等都是主要原因。

并购交易之后，整合不会自然发生。通常情况下，很多企业对于有效的并购后整合重视不够，这些企业收购了其他公司，只是做出了一些努力合并生产环节或后勤人员，然后就坐等好的结果发生。而成功与失败并购之间的根本区别在于企业如何进行整合管理。

八项PMI最佳实践

审视赢家的做法总是大有裨益的。我们与很多成功完成并购的亚洲企业进行过合作，发现推动它们成功整合的有8项核心实践。

1.制造紧迫感

时间是并购活动的关键。科尔尼研究表明，80%的协同效应价值都是在并购后第一年实现的。错过12个月的窗口期，大部分价值都会消失。因此，制造紧迫感对于并购后计划极其重要。

并购成功的公司在正式合并后之前就会组建跨部门团队，这些团队与独立的咨询顾问在保密的环境下分析那些在交易正式完成前不能分享的信息，制定公司可以在合并后第一天出台的计划，以捕捉协同效应。

2.快速选择领导团队

我们相信，大型的变革性整合需要丘吉尔风格的领导，他们了解公司在争取什么，并能不惜一切代价去实现。我们建议公司在交易法律程序正式完成前确定首席执行官（CEO）。在开始阶段，必须明确负责人。

指派的CEO可以立即面试来自两家公司的候选人，在整合开始之前决定下一级管理层。第一层级管理者的职责应在第一周结束前确定并向整个公司通告。快速选择领导团队的过程要透明、统一、目的明确。另外，首席财务官（CFO），首席投资官（CIO）和人力资源负责人对合并的成功都非常关键。

3.保持开放、频繁、及时的沟通

沟通在整个整合过程中都非常关键。合并行为可能会使很多利益相关方感到焦虑，包括员工、股东、供应商、顾客和客户等。我们建议客户坦诚地告诉员工裁员的情况，或者告知员工宣布有关工作决策的时间。

另外，管理层还必须关注博客世界。根据我们的经验，最好方式是尽量多地发布整合期间的信息，并给员工提供这些关键问题以及决定发布的时间表。例如，如果有博客推测某工厂将要关闭，你可以指着时间表告诉他们，三个工厂正在审核，其他18家工厂没有。然后说明决策出台的时间，让人们了解他们什么时候可以知道自己的未来，这将有助于控制焦虑情绪。

4.关注点放在客户和渠道伙伴上

在一项合并交易中，人们通常不能脚踏实地关注眼下的现实任务，而容易关注内部问题，如“我的工作能保住吗？”，“谁会成为我的老板？”，或者“合并后这个系统或那个流程如何工作？”等。但竞争对手清楚，这是你最脆弱的时候。他们会利用这一情况抢走你的客户。因此，制定结构恰当的并购后整合（PMI）计划可以让公司把关注点放在客户身上。

成功并购的企业一般会集思广益，共同制定客户保留计划。这些计划在并购整合之前就已经开始实施了，因为该计划需要现在的销售和高管团队参与，消除各自客户的疑虑，并保证他们的利益。当并购整合邻近之时，实施的计划内容一般包括：新公司CEO和高管在整合开始前一周访问主要客户，再次向他们保证不会发生任何变化或公司只是做出改善。

5.建立强大的组织结构

并购后整合的有序执行需要一个强大、组织良好的团队。其中的关键是成立项目管理办公室（PMO），负责协调全部工作和各个团队。项目管理办公室通常由外部咨询顾问和公司内部人员组成。选入项目管理办公室的员工必须具备较强的组织能力，足够强的个性与能力，能够说服人们并激励他们按时完成工作。项目管理办公室应保留一年或以上，被选出负责这一工作的员工必须专注于整合事宜，直至整合过程完全结束。

要完成这一任务，项目管理办公室必须拥有足够的授权、清晰的职责和高层领导者的支持。成功完成并购的企业一般倾向于在正式合并之前的60天就建立明确的、资源丰富的组织结构来支持整合，并且持续到整合完成之后。

6.严格管理风险

对于那些可能对整合带来威胁的事宜，企业需密切关注相关指标，运用一系列成熟的汇报工具来识别和追踪风险，确定风险优先排序。风险管理的关键是沟通：项目管理办公室需要了解每个团队的进展情况和需要解决的瓶颈问题。最大的风险是高价值员工的离开，高端客户的丢失，以及员工士气和动力的不断下降，还有就是合并后的新公司虽然规模扩大了，但却不能捕获合并的全部价值。

7.积极解决文化问题

公司文化和组织文化的差异可能会影响价值的创造：有些公司采取扁平型组织结构，奖励个人主动性，它们重点关注员工，相信高积极性员工的自然生产力必然可以促进企业的增长。而也有一些公司采用层级型结构，鼓励过程导向的行为，重点关注顾客。文化冲突——具有不同企业文化的公司和来自不同国家企业员工之间的冲突，可能使整合陷入困境。那些实现成功合并的企业会进行评估，它们知晓文化差异，制定了缩小文化差距的策略，从而使组织变得和谐。

8.设定明确目标，管理预期

企业需要设定明确、积极的目标，要确定从哪里和如何捕捉协同效应（包括期望程度和实现时间），以及要知道花费很长的时间才能实现这些目标。如果有清晰的方案和基准，整合团队和业务经理就可以更好地集中精力。