哈佛商业评论

　　反馈至关重要，原因不言自明：反馈能够提高员工业绩、培养人才、统一目标、解决问题、指导员工的晋升和加薪并提高公司利润额。

　　但同样不言而喻的是，反馈在很多组织中都不见成效。姑且看看以下统计数据便可知晓：只有36%的管理者会准时并完整地完成评估表。在一项调查中，55%的员工表示，他们最近的业绩评估非常不公平或不准确，1/4的人说，他们在工作中最害怕的就是碰上评估。当HR高管被问及他们在业绩管理方面最具挑战性的工作，63%的人提到的是管理者无法或不愿进行艰难的反馈讨论。

　　对此，大部分公司的对策是培训领导者，让他们能够更有效、更频繁地提供反馈。这么做固然很好，管理者能成为更好的沟通者，对所有人都是好事。但是，如果接受反馈的人不能消化反馈内容，那么管理者提高反馈技能并不能取得多大的成效。决定是否听从反馈内容的是反馈的接收者，他们需要对反馈进行消化并决定是否做出改变。人们不应一味地要求提供反馈，也应提高接受反馈的能力。

　　过去20年间，我们一直在辅导高管学习应对艰难的对话。我们发现，所有人，从新员工到C级高管，都不能欣然接受反馈。很多反馈都能激发接收方的情绪反应。一份批评性的业绩评估、一条友善的建议，甚至一句可能算不上反馈的模糊评语（“哦，你的演示确实有点意思”），都可能会导致人际关系紧张，或中断沟通。但好消息是，欣然接受反馈的技能是独特的，能够通过学习掌握。这些技能指的是能够发现和管理因反馈而引发的各种情绪，并从逆耳的批评中汲取精华。

　　三大情绪诱因

　　接受反馈为何如此困难？因为这个过程触发了人的两种核心需求之间的紧张关系：学习与成长的需求和被他人接受的需求。因此，即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。说一句“对事不对人”也不能弱化以上的负面杀伤力。

　　认识和管理上述情绪是提高反馈接受能力的第一步。你可能认为反馈能通过上千种方式点燃你的情绪导火线，但实际上只有以下三种。

　　“事实诱因”（Truth Triggers），这主要来自反馈的内容。如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符，你会觉得受到误解，感到愤慨。

　　“关系诱因”（Relationship Triggers），这和给予反馈的人有关。在和人互动时，你的立场常与你对对方的看法（他对这个话题的发言没有可信度！）以及你们以前的互动（我辛辛苦苦一场，你还挑三拣四？）有关。所以，同样的反馈，你可能会因为不同的反馈者而产生不同的反应。

　　“身份诱因”（Identity Triggers），这和你的自我认识有关。无论反馈是对是错，明智或愚蠢，只要这些反馈令你感到自我被否定，那么都可能让你的情绪大起大落。这时，你会反应强烈，无法冷静并充满防御性。

　　这些都是正常反应，而且在某些情况下会不可避免地出现。否认这些情绪并不是解决问题的方法。当他人的反馈触发了以上一种或多种诱因时，你应该学会辨认各种情绪，并学习从反馈中受益。