2013年美国超级碗(Super Bowl)播出的时候,我正坐飞机去参加一个商业会议,所以没空观看比赛。但是,在我们公司的以色列总部,SodaStream的高管们正聚在一家酒吧里观看,超级碗当地的播出时间是午夜到凌晨4点,我的同事们都不想错过直播。因为SodaStream买了一个超级碗广告,这是第一家以色列公司购买超级碗广告,而且就我们公司当时的规模来说也是一项巨大的投入。
当时,我们正准备提高在美国的销量,超级碗广告无疑是增加认知度的最好方法。
有1亿多观众看到了我们的广告,但却是以一种令人意想不到的方式。因为一个没在电视上播出的广告反而获得了更多关注。
我们最初设想的超级碗广告,直接针对可口可乐和百事可乐,试图表达SodaStream的家用气泡机,能够让世界每天减少填埋10亿个易拉罐和瓶子。然而,CBS拒绝了这个广告。在经过很多法律申辩之后,我们最后不得不采用一个更温和、不太挑衅的广告。但是,我们的这起争议还是成为全球众多媒体的头条,从营销的角度看,这是一笔非常成功的投资。
当在线视频和社交媒体变得与传统广播电视一样重要,甚至更为重要的时候,这次的经历提供了一些更有效进行市场营销的经验。
有些人认为,我们故意制作了CBS会拒绝播出的广告,但事实并非如此。不过,我们的确从这件事情的进展中获得了好处。
新可乐战争
2007年,当我加入SodaStream的时候,这是一家死气沉沉的公司。我曾经做过消费品营销,非常热衷于把商品送达给零售商的业务。从哈佛商学院毕业后,我在宝洁公司工作了两年半,这是一家市场营销的“精修学校”。
随后,我在Pillsbury公司工作了5年,我在故乡以色列推出了哈根达斯和绿巨人等品牌。互联网泡沫期间,我在一家风险投资公司呆了3年时间。之后我成了耐克公司在以色列的总裁,这是一个充满乐趣的工作,我热爱这家公司和它的文化。
2006年12月,我的朋友尤瓦尔·科恩,一个私募公司的投资人让我去看看一家他正在考虑购买的公司。我从耐克请了半天假和他在SodaStream的总部见面。我很惊讶他会考虑收购SodaStream,因为尤瓦尔通常只投资软件和技术公司,而非家用电器公司。
家用气泡机的基本原理是一个名叫盖伊·吉尔比(Guy Gilbey)的伦敦杜松子酒商发明的,他在1903年设计了一个装置能够把密封的二氧化碳注入水中从而生成气泡水,在气泡水中加入不同的调味剂就可以做成不同味道的苏打水。有50年左右的时间,这个装置都是用在白金汉宫和其他英国皇室的家里。直到20世纪70年代和80年代才变成流行的消费品。在1980年代的高峰期,拥有家用气泡机的英国家庭占到40%。
然而,接下来的20年,这家W&A Gilbey的子公司,业务大大萎缩。之后该公司被Cadbury Schweppes收购,但Cadbury Schweppes在推销SodaStream的主要产品上毫无作为。20世纪90年代,一个以色列企业家买下了公司,可是2006年的时候SodaStream已经濒临破产,没有投资,没有产品创新,没有国际扩张——公司没有任何形式的增长。
我与这家公司的管理团队交谈了几个小时之后,尤瓦尔问我是否应该买下这家公司。我认为它很有潜力,就说道:“如果价钱合适,为什么不买呢?”然后,就回到耐克继续工作。
三周以后,尤瓦尔说他花600万美元买下了SodaStream,想让我来做公司的CEO。我非常惊讶,因为我从没想过要参与其中。但这又是一个很大的挑战,与我之前所做的事情大不相同,而且尤瓦尔承诺给我股权。我的家人和朋友都不相信我要离开耐克,我儿子当时13岁,是个运动员,他知道这个消息后放声大哭,问我:“为什么,爸爸?为什么?”在我的离职聚会上,耐克的同事们送给我一把古董苏打水虹吸管,他们认为SodaStream是个笑话,但是我认为这家公司有值得期待之处。
到SodaStream之后,我雇用了全新的管理团队,我们带给公司最重要的东西是乐观主义。此前,公司的经理们没有任何愿景和梦想,他们都是好人,但是喜欢吹嘘SodaStream拥有“家用碳酸化行业”85%的市场占有率——这是一个模糊不清的概念,没有人知道这个行业是做什么的。我立即提出我们要参与碳酸饮料市场的竞争。我们转换思路,开始聚焦把一家工厂变成一个以消费者为中心的组织。SodaStream的机器并不是简单地把气泡打进水里,而是要创造一种更经济的、可持续性和健康的饮品来替代常规软饮。我们重新定义了产品类别,决心要在全球2600亿美元的碳酸饮料市场提高份额,而不是在所谓的“家用碳酸化行业”中做老大。与可口可乐和百事可乐竞争的这个想法我非常喜欢,在公司的里里外外,我们都在谈论一场新的可乐战争。
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