哈佛商业评论

2013年美国超级碗（Super Bowl）播出的时候，我正坐飞机去参加一个商业会议，所以没空观看比赛。但是，在我们公司的以色列总部，SodaStream的高管们正聚在一家酒吧里观看，超级碗当地的播出时间是午夜到凌晨4点，我的同事们都不想错过直播。因为SodaStream买了一个超级碗广告，这是第一家以色列公司购买超级碗广告，而且就我们公司当时的规模来说也是一项巨大的投入。

当时，我们正准备提高在美国的销量，超级碗广告无疑是增加认知度的最好方法。

有1亿多观众看到了我们的广告，但却是以一种令人意想不到的方式。因为一个没在电视上播出的广告反而获得了更多关注。

我们最初设想的超级碗广告，直接针对可口可乐和百事可乐，试图表达SodaStream的家用气泡机，能够让世界每天减少填埋10亿个易拉罐和瓶子。然而，CBS拒绝了这个广告。在经过很多法律申辩之后，我们最后不得不采用一个更温和、不太挑衅的广告。但是，我们的这起争议还是成为全球众多媒体的头条，从营销的角度看，这是一笔非常成功的投资。

当在线视频和社交媒体变得与传统广播电视一样重要，甚至更为重要的时候，这次的经历提供了一些更有效进行市场营销的经验。

有些人认为，我们故意制作了CBS会拒绝播出的广告，但事实并非如此。不过，我们的确从这件事情的进展中获得了好处。

新可乐战争

2007年，当我加入SodaStream的时候，这是一家死气沉沉的公司。我曾经做过消费品营销，非常热衷于把商品送达给零售商的业务。从哈佛商学院毕业后，我在宝洁公司工作了两年半，这是一家市场营销的“精修学校”。

随后，我在Pillsbury公司工作了5年，我在故乡以色列推出了哈根达斯和绿巨人等品牌。互联网泡沫期间，我在一家风险投资公司呆了3年时间。之后我成了耐克公司在以色列的总裁，这是一个充满乐趣的工作，我热爱这家公司和它的文化。

2006年12月，我的朋友尤瓦尔·科恩，一个私募公司的投资人让我去看看一家他正在考虑购买的公司。我从耐克请了半天假和他在SodaStream的总部见面。我很惊讶他会考虑收购SodaStream，因为尤瓦尔通常只投资软件和技术公司，而非家用电器公司。

家用气泡机的基本原理是一个名叫盖伊·吉尔比（Guy Gilbey）的伦敦杜松子酒商发明的，他在1903年设计了一个装置能够把密封的二氧化碳注入水中从而生成气泡水，在气泡水中加入不同的调味剂就可以做成不同味道的苏打水。有50年左右的时间，这个装置都是用在白金汉宫和其他英国皇室的家里。直到20世纪70年代和80年代才变成流行的消费品。在1980年代的高峰期，拥有家用气泡机的英国家庭占到40%。

然而，接下来的20年，这家W&A Gilbey的子公司，业务大大萎缩。之后该公司被Cadbury Schweppes收购，但Cadbury Schweppes在推销SodaStream的主要产品上毫无作为。20世纪90年代，一个以色列企业家买下了公司，可是2006年的时候SodaStream已经濒临破产，没有投资，没有产品创新，没有国际扩张——公司没有任何形式的增长。

我与这家公司的管理团队交谈了几个小时之后，尤瓦尔问我是否应该买下这家公司。我认为它很有潜力，就说道：“如果价钱合适，为什么不买呢？”然后，就回到耐克继续工作。

三周以后，尤瓦尔说他花600万美元买下了SodaStream，想让我来做公司的CEO。我非常惊讶，因为我从没想过要参与其中。但这又是一个很大的挑战，与我之前所做的事情大不相同，而且尤瓦尔承诺给我股权。我的家人和朋友都不相信我要离开耐克，我儿子当时13岁，是个运动员，他知道这个消息后放声大哭，问我：“为什么，爸爸？为什么？”在我的离职聚会上，耐克的同事们送给我一把古董苏打水虹吸管，他们认为SodaStream是个笑话，但是我认为这家公司有值得期待之处。

到SodaStream之后，我雇用了全新的管理团队，我们带给公司最重要的东西是乐观主义。此前，公司的经理们没有任何愿景和梦想，他们都是好人，但是喜欢吹嘘SodaStream拥有“家用碳酸化行业”85%的市场占有率——这是一个模糊不清的概念，没有人知道这个行业是做什么的。我立即提出我们要参与碳酸饮料市场的竞争。我们转换思路，开始聚焦把一家工厂变成一个以消费者为中心的组织。SodaStream的机器并不是简单地把气泡打进水里，而是要创造一种更经济的、可持续性和健康的饮品来替代常规软饮。我们重新定义了产品类别，决心要在全球2600亿美元的碳酸饮料市场提高份额，而不是在所谓的“家用碳酸化行业”中做老大。与可口可乐和百事可乐竞争的这个想法我非常喜欢，在公司的里里外外，我们都在谈论一场新的可乐战争。