哈佛商业评论

随着西方核心市场的增长停滞或下滑，跨国医疗公司开始寻找亚洲新兴市场的发展机遇。但是，在亚洲有些国家，跨国公司很难实现和维持内生性增长，因为它们面对的是实力强劲、行动迅速的当地竞争对手，这些对手在成本和商业能力方面具备明显优势。

但是，如果运用兼并收购手段往往会取得截然不同的结果。成功的跨国医疗公司找到了在亚洲助其实现长期成功的、独特的外延增长模式，它们采用类似投资组合管理的战略，将不同国家、行业和风险特征的可持续性资产组合在一起，并使用为新兴市场量身定制的兼并收购工具。

瞄准增长点

目前，亚洲新兴国家的人均医疗支出仍落后于发达国家。中国的人均医疗支出占GDP的5.7%，印度和印度尼西亚分别为3.8%和2.6%，而美国的人均医疗支出占GDP比例高达18%。但随着规模扩张和经济的迅速增长，亚洲新兴经济体正成为全球最具吸引力的医药和医疗器械市场，尤其是中国、泰国等国家的医疗支出增长速度，预计将比全球平均水平快2-3倍。我们预计，虽然未来10年中国经济的平均增长率将下降到过去20年的一半，但受到人口增长和医疗福利、医疗服务等政府政策的推动，到2020年中国的医疗支出仍将保持每年12%的增长。

为了抓住发展机遇，跨国医疗公司需要建立全新的业务模式，但这样做往往耗费大量的人力物力且困难重重。例如，能否在医疗器械领域抓住机会，很大程度上取决于你是否有“够好即可”（good enough）产品，即在中端市场上拥有可靠和低成本的产品，它们的定价应远远低于跨国公司的高端产品。问题在于，生产“够用就好”的产品和部署简化的市场通路模式有时会与跨国公司的DNA背道而驰。无论是在发达市场还是在新兴市场，大部分的跨国医疗公司已在高端细分市场建立了合适的业务模式和良好的声望。而许多进行尝试的跨国公司发现，它们多年来的投资项目并未能达到预期，这些失败让它们更加坚定地维护高端产品，但同时也只能眼睁睁地看着当地的平价竞争对手不断抢占市场份额。以心脏支架产品为例，强生率先开辟了中国的心脏支架市场，但它目睹了中国平价品牌在短短3年内就获得60%的市场份额，最终导致强生退出了这一市场的竞争。

无论是医疗器械、医药，还是医疗服务领域，想要在亚洲新兴市场获得发展，就必须建立一个广泛的分销网络，以及建立包括监管机构和其他公共关系在内的生态系统。这对于追求内生性增长的跨国公司而言是一个挑战，因为它们很难高效快速地建立渠道并投入竞争。跨国医疗公司还需要建立一支拥有深入了解当地市场的团队，或是设立灵活的精益型运营结构，而这些很难在组织内部建立起来。随着跨国公司总部对削减预算和推动发展提出了更高的要求，也在无形中增加了挑战的难度。