哈佛商业评论

强势同理心

如今，人人呼吁领导者必须向团队成员展示关怀。管理者带着从人际关系培训项目学来的“关怀能力”关心属下，这实在令人生厌。真正的领导者不需要培训项目教会他们如何关怀属下。他们不仅对被领导的人怀有强势同理心，也会密切关注员工的工作。

阿兰·利维（Alain Levy）是宝丽金唱片公司的前CEO。虽然他常常以一个超然世外的知识分子形象出现，但他善于缩短与追随者之间的距离。有一次，他帮助几个澳大利亚的初级唱片管理人员选择专辑单曲。在音乐行业中，选单曲是一件非常关键的工作，将决定一张唱片的成败。利维与年轻人坐在一起，满怀热情地进行选曲工作。利维加入了选曲争执，喊道：“你们这些蠢货根本不懂自己在说什么！应该先放一首舞曲！”这段故事在24小时里传遍了公司，利维也因此获得了前所未有的好人缘。人们称赞他“确实很懂如何选单曲”。事实上，他知道如何在不偏离工作的前提下，进入追随者的世界。利用铿锵有力且情绪化的语言，领导者能够向下属展示出自己的关爱。

正如这个例子所展示的，我们不认为有感召力的领导者像许多管理学文章写的那样和善。相反，我们发觉真正的领导者通过独特的方式进行管理，我们称其为“强势同理心”。强势同理心意味着给别人需要的，而非他们自己想要的，这在海军陆战队和咨询公司等组织尤为重要。这类组织中的新兵被要求做到最好，座右铭是“要么成长，要么走人”。贝廷集团（Bell Pottinger）CEO兼几个广告事务所的高级主管克里斯·赛特韦德（Chris Satterwaite）明白强势同理心意味着什么。作强硬决定时，他灵活地处理了创意型人才管理难题。他说：“如果需要，我可以变得冷酷无情。不过，在共事的时候，我会向追随者们保证他们能够学到东西。”

运用得宜的话，强势同理心可以实现两端平衡：既尊重每个人，又对任务负责。兼顾两者并非易事，企业困境求生时更是如此。在艰难时刻，领导者必须给身边人无私的关怀，还要懂得适当克制这种关怀。比如，联合利华曾研制出名为Persil Power的去污剂，但却由于它损伤衣物，不得不退出市场。该产品在生产初期就曾出现征兆，但当时的CEO尼尔·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）站在了属下的一边。后来他回顾这件事时说道：“当时我不应介入项目，应当保持冷静客观，总揽全局并关注顾客利益。”

不过，冷静客观的关怀很难做到。践行强势同理心时，你承受的压力和苦恼比员工们更多。Calvin Klein化妆品的CEO兼总裁波拉娜·曼库索（Paulanne Mancuso）说：“有些领导力理论把关怀描述成一件毫不费力的事。事实并非如此。你必须做些违心的事，这其实很难。”你必须内心强大，才能做到“强势同理心”。

强势同理心还有一个好处——促使领导者敢于冒险。格瑞格·戴克（Greg Dyke）接管英国广播公司（以下简称BBC）时，他的竞争对手在节目制作上的投入远高于BBC。戴克很快意识到：要想在数字世界中持续发展，BBC就必须加大投入力度。他开诚布公地与员工交流想法。在确定自己的想法被完全接纳后，戴克立即着手重塑组织架构。虽然许多员工离职，但他让留下来的员工保持良好的工作状态。戴克将之归功于自己的强势同理心：“只要你拥有一批支持者，你就有底气做出残酷的决定。”

倾向于运用强势同理心的人，往往对人对事怀有诚挚的关切。人们越是真正关心某样东西（不管它是什么），越容易展示真实的自己。真正关心某样事物的高管会真诚交流——这是领导力的先决条件；还要向他人证明自己不是装模作样，而是真的全情投入。人们不会把自己交付给只想完成差事的高管，他们要的是一个像他们一样满怀激情地关注他人及他人工作的领导者。