哈佛商业评论

勇于特立独行

有感召力的领导者还具备另一项品质：善于利用自己的特点。事实上，最大化地利用自己的独特之处，是上述四项特质中最重要的一点。最高效的领导者会有意地表现自己的“与众不同”，以此与大众保持距离感。他们在吸引追随者向自己靠拢时，也依然会强调自己的独特性。

领导者有时会通过穿衣风格或外在形象来展现自己的与众不同。更多情况下，领导者会进一步通过展现想象力、忠诚度、专业性，甚至握手这样的细节来强调特点。所谓“不同”可以是任何一点，重要的是如何表现这些不同。可惜大多数人都不太敢于展现自己的独特性，还有些时候，人们可能要花很多年时间才能真正明白自己的独特之处在哪——在人际关系如此重要、团队形成如此迅速的当下，这是致命缺陷。

有些领导明确知道如何将自己的与众不同转化为优势。英国化学工业公司ICI的前CEO约翰·哈维-琼斯爵士(Sir John Harvey-Jones)就是佼佼者。ICI曾是英国最大的制造企业。哈维-琼斯在几年前开始写自传，英国报纸利用他的素描画像为自传宣传。画像上的他留着胡子、长发，系着扎眼的领带。人们能从那幅黑白画作中轻易地认出画中人是谁。虽然正是因为扎眼的领带和长发而没能让他当上ICI的最高领导，但他聪明地知道如何利用与众不同来展现自己的冒险精神、企业家精神，以及特立独行，告诉人们他就是独一无二的哈维-琼斯。

还有些人虽然没完全认识到自己的独特之处，但依然很好地利用了它们。比如英国的Pearl Insurance前任管理总监理查德·塞非斯（Richard Surface）。塞非斯总是步履飞快，超越别人，用快节奏传达情势的紧急。

还有些领导有幸被同事指出他们的不同。BBC的格雷格·戴克说：“同事告诉我‘你总是在不完全了解的情况下凭直觉做事，我担心的是，花时间了解反而会失去机会’”。我们在研究采访中发现，大多数领导并非一开始就知道自己的不同之处。他们在做事的过程中慢慢认识并学会利用自身的独特性。罗氏制药的弗兰兹·休谟如今才意识到是他的情绪激发了大家的热忱。

本文涉及的独特性大多是显而易见的特点，领导者自己和周围同事都比较容易感知它们。有些特性更为隐蔽，但也潜藏巨大的影响力。比如，欧洲最大最成功的保险公司Legal and General的CEO大卫·普罗塞（David Prosser）来自南威尔士。他并不善于交际，总是做局外人。虽然总体而言还算平易近人，但他绵里藏针的表达总能取得效果。一次酒会上，某位销售经理激动地大谈公司在交叉销售上的傲人业绩。普罗塞打断他说：“我们可能做得不错，但我们还不够好。”话音一落，一阵寒意顿时弥漫全场。普罗塞何出此言？他的本意是：“不要以为取得初步成绩你们就可以松懈！我是领导，我来告诉你们什么算成功。别忘了这一点。”他甚至还将这种含蓄的犀利用在管理团队中，督促所有人都尽职守责，不敢大意。

有感召力的领导运用独特性带来的距离感激励他人作出更好的表现。这并不意味着他们玩弄权谋，他们只是本能地意识到：如果领导者些表现出些许冷淡，员工反而会加倍努力。毕竟，领导力比的不是受欢迎程度。

当然，特立独行也有风险。一些CEO为了刻意强调距离感，过分夸大自己同他人的差别。事实上，一些领导者因此失去拥趸，这对他们是致命的。一旦距离感扩大，领导者的感知力将不复存在，他们因此会失去对属下认知与关怀的能力。20世纪90年代初期，罗伯特·霍顿（Robert Horton）任英国石油CEO。在任期内，他喜欢炫耀自己过人的智慧，给人留下傲慢和自我膨胀的印象。这种过分的差异化导致霍顿在任职3年后惨遭解雇。