哈佛商业评论

兵法曰：上兵伐谋，最好的战略是不战而屈人之兵，进而把对手之力转化为同盟之力。在中国许多散乱而竞争无序的行业，能实现这种有效整合者极少，一旦有所成就，收效往往惊人。

受制于中国医药体制，医药流通行业各自为政延续数十年，始终群龙无首。10年前，中国药品分销业年销售额约2000亿元，销量最大的是上药股份，其年销售额不过100亿元，市场份额不足5%。而当时的美国，其前3家药品销售企业的销售额占有美国市场达90%左右。

2003年，中国医药集团把位于上海、北京、天津、广州、沈阳等五家国有药品采供一级站打包，与民营企业复星集团合资组建国药控股股份有限公司（01099 .HK）（以下简称国药），前者以资产入股，占比51%，后者出资5.3亿元，占比49%，一家在当时还比较罕见的混合所有制央企产生了。很多人不理解：一家民营企业怎么敢把这么多钱交给一家国有企业？此为一问。

二问，用传统的视角来看，国药是一家药品批发商，其96%的业务是把药品分销给医院和零售商，医院是国药最大的客户，在中国，80%以上的药品零售是由各级医院实现的。10年间，国药从60多亿元起步，2013年的销售额预计达到1640亿元。复星当初投资的5亿多元，目前资产权益已在200亿元以上。令人匪夷所思的是，在国药实施的上百次并购中，成功率达到了99%。是什么导致了国药并购战略的成功？有没有一个基本的模型？

三问，在信息化、透明化、短生命周期、高强度的竞争趋势下，企业的核心竞争力放在哪儿最好？日前在与斯坦福大学管理学教授谢德逊（Edison Tse）先生交流时，他毫不犹豫地回答：“放在看不见的地方，比如结构。”在对国药的管理研究中，我们引入了谢德逊这个思路之后发现：国药有两个战略，一个是外界很容易看得见的——并购战略，它是显性的，很容易跟进和学习；另一个是外界不大容易看得见的——平台型企业战略，它是隐性的，很难模仿和复制。进一步考量，你会发现，在国药，这两个战略是互为因果的：因为有了平台战略，并购战略才能够聚合资源得以实施；因为有了并购战略，把竞争者转化为同盟军，平台战略才由蓝图变成了现实。并购战略使公司做大了，平台型企业战略正在使国药做强。那么，这又是一个怎样的平台呢？

让我们首先复盘一下2005年底魏玉林操盘国药之初是如何“谋”势的。魏玉林认为，一个行业发生剧变需要具备三个因素，其一，资本进入行业，其二，信息技术进入行业，其三，政策发生变化。当这三个因素一起冲击到这个行业时，市场势必发生天翻地覆的变化。按照这个逻辑，魏玉林洞察到了国药正站在行业再造的战略机遇前。

国药如何再造行业格局？魏玉林认为，传统药品流通企业是“两高一低”——高投入、高风险、低回报，在产业链中处于最低端，基于“两高一低”的传统商业模式的获利手段是，在对上游企业的物理产品进行空间传递过程中，利用信息不对称，通过放大价格杠杆实现获利，而在上述三要素共同冲击下，国药如果仍然只做物理传递，不但创造的价值太小，而且根本没有前途。

由此，魏玉林重新构建了国药的商业哲学：将利益相关者都视为顾客——供应商、医院、零售商甚至政府等等都是国药的顾客，国药根据这种结构化的顾客的不同需求，提供相应的专业化服务。通过增值服务，让顾客产生依赖，依赖则会产生服务外包，服务外包则会促进市场份额向国药平台集中，市场份额一旦实现集中，国药便可以引入科学管理从而构建核心竞争优势。

谋定而后动。从2006年至2012年，在“隐性”的平台战略与“显性”的并购战略下，市场份额迅速向国药集中，从最初的4%提升至目前的17%。而站在全球纬度来看，美国排在前三位的药品分销企业市场占有率高达96％，欧盟的是65％。近10年来，伴随医改的不断深入，中国药品分销行业中的大企业向二三线城市和基层医疗市场扩张迅速，逐步形成了国药集团、上药集团、华润医药及九州通为代表的全国性药品流通集团。目前，国药集团、上药集团、华润医药等药品分销三大集团市场占有率达到了30%以上，前10强占比达50%左右。

初步研究不难发现，“国药战略三要素 = 联合重组+管控+公司治理”。这个模型是如何推动国药并购战略和平台战略成功的？

2013年12月5日下午，在上海国药大厦董事长办公室，HBR中文版撰稿人独家专访了国药控股董事长魏玉林。他在医药行业工作已经37年，做过工厂的试验工人，站过零售药房的柜台，跑过批发企业的进销业务，自己带队创过业，做过企业运营，曾让不同企业扭亏为盈，主导过公司上市运作，做过上市公司的执行总裁，2013年11月11日升任国药董事长。

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