哈佛商业评论

拿捏并购分寸

HBR中文版：从2009年成功上市到2012年，国药进入密集并购期，为什么把“并购”称做“联合重组”？

魏玉林：并购是战略的实现方式，“联合重组”这四个字更能体现“平台战略”的内涵：并购不是吃掉你，而是更强调整合发展。在技术上，股权配比基本上是三七开，国药70%，对方30%，这就保证了国药对被并购企业的绝对控制权，其实企业的运作是建立在资源组合基础上的，由于重要资源都集中在总部，子公司缺钱缺资源就做不了事，所以子公司和总部是相互依存型的母子关系，总部既管控也服务，服务也是最有效地管理。

HBR中文版：在资本市场的呼应下，2009年之后药品流通业并购出现了怎样的变化？

魏玉林：2009年之前，地方分散的批发商都希望我们收购它，联大靠强。一般都是按净资产进行收购，没什么溢价，被收购者的需要很简单——国药的资金、品种、品牌和平台，2009年之后不同的是，主要竞争对手开始跟进，把并购战场指向了一些资质优良的地方分销商，收购价不断抬升，PE从3倍一路涨到25倍，市场开始脱离理性。

HBR中文版：并购对象为什么选你，而不是你的竞争对手？

魏玉林：举个例子吧，2011年的一个月之内我亲自谈了三家。其中一家是北京的一家企业，年销售16亿元，净利润6000多万元，此前被欧洲某公司看中，只剩下签约了，我找到该企业老板，给他讲国药的平台战略思想，我说，我能给你的真正有价值的不是钱、品种等等这些表面的东西，而是帮助你实现新的发展，给你一个全新发展理念。我发现这些才是他真正需要的。一个月之内，这宗交易完成了，PE是12倍，出价没有欧洲公司高。

HBR中文版：非理性的并购热潮，对国药的并购战略产生了怎样的影响？

魏玉林：影响是转折性的。2011年我与广东的某分销商谈判，价格也是12倍（PE），竞争对手又去争抢，价格涨到了25倍（PE）。我觉得这个企业的价值与价格严重背离了，这毕竟是轻资产的企业，商业核心价值会受人为因素的影响，不确定的风险较大。高价格会有高风险，因此我们决定放弃收购，最终这家公司被竞争对手买去了。

HBR中文版：你如何把握战略刚性与弹性的分寸？

魏玉林：这需要企业家精神的另一种关键能力——底线思维能力，不能做超出资源能力范畴之外的事。市场上高价格的并购让我们意识到，市场已经充斥着非理性，恶性抢购之风。公司战略不能只靠单纯的并购来实现。我们也可以通过要素资本重组的方式进行整合。

HBR中文版：这是否意味着放弃了到2015年实施 “一地一公司”的目标？

魏玉林：战略执行的有效性取决于你审视目标的角度和高度。资本在恶炒，当收购目标都变成了背离价值的资本筹码时，你就要收手了。什么叫战略？第一个宣誓并第一个完成它，就叫战略。我们第一个宣誓建设全国性网络的战略目标之后，在竞争对手认为不可能的情况下，我们第一个去做了，资本市场认可了，资源向我们靠拢了，竞争者拼命追赶，但为时已晚。2012年上半年，国药全国性网络的框架基本搭建完毕，份额达到了17%，拉开了与第二名、第三名的距离，彻底实现了领先。