哈佛商业评论

收编地方私企

HBR中文版：大规模并购之后，国药成为多元文化的企业，加盟者绝大部分是中小私营企业和老国企老板，他们都有自己的习惯，有的人是靠灰色规则发家，怎么去控制他们呢？

魏玉林：刚开始双方是有距离的，为了保证并购的有效性，刚开始要适度进行战略性忽略。对于刚刚加入的老板来说，小老板的身份刚刚转换，老习惯、旧方法不可能马上改变，你要学会忽略，刚开始一定要实现包容性成长，设置一个包容性成长的周期，包容当然是有成本的，效率一定会下降，但为了“一体化”这个大目标，不喜欢的东西，你也要暂时接纳，随着总部管理职能的不断渗透，他们自然而然地就会放弃老习惯，形成新精神面貌，因为他们通过比较就会意识到，只有接受统一的绩效评估标准，才能在达标后获得更多的发展资源，只有学习了新的管理知识，自身才能够得到发展。

HBR中文版：小老板们往往习惯于小富即安，并购之后针对他们的动力机制是什么？

魏玉林：很简单，创造比较，象打“擂台赛”一样。根据投资回报率、利润、销售规模等指标，把企业按资质分类，张榜公布。你不要低估尊严的力量，得到表彰的优秀企业，大家在一起开会时非常高兴，业绩一般和较差的企业就感觉不好了，有人就说：“魏总，这不是羞辱我们吗？这种文化，我们极不认可。”

HBR中文版：如何化解这种文化冲突？

魏玉林：这不是冲突，这种情绪正是我所需要的。由于我们在各地并购的绝大部企业都是私营企业和个体老板，他们是老板文化，就是一个人说了算，我要让他们知道，想要大发展，就要突破管理瓶颈，光靠老板一个人是不够的，要发挥整个团队的力量。接下来，我们就搞了总经理培训班，各种管理职能培训班，鼓励各地公司负责人互相交流比较，他们通过这种比较、学习，迫切地意识到发展企业需要知识，需要管理，需要技术，需要人才，之前小富即安的老板文化自然就被打破了。

HBR中文版：这些“地方军”如何在管理上全面融入国药？

魏玉林：管理整合是综合性的，包括构架整合，财务整合，业务整合，系统和体制整合，薪酬整合，文化整合等。一方面我们不求一步到位，文化融合是彼此的，平均下来三年就会接受你的管理了，当然也会遇到极个别情况，小股东只想要你的资源，不想让你管他。他的企业始终不愿对你开放，文化融合不了，对此，我们的态度就是坚决退出。另一方面，该做的必须做：一，制度嫁接和信息嫁接，对方做什么，你需要知道；其二，财务总监由总部来派，总部要做到三控：控制钱，控制预算，控制风险。