哈佛商业评论

整合要素资本

HBR中文版：你提到2012年上半年国药完全实现了市场“领先”，该如何理解“领先”？

魏玉林：就是你一骑绝尘地往前走，别人暂时赶不上来了，你因此有了发展的空间和时间。当然，领先只是你的第一阶段，只表明你的规模和速度领先了，但结构和综合能力还是不行的。第二阶段是做标杆，走完这一步，你会成为一个优秀的企业，你的管理和架构，会支持你进一步健康发展。第三阶段是领跑阶段，领跑阶段要解决企业基业长青的问题，核心能力是创新。

HBR中文版：国药进入了标杆阶段后，并购战略退场，新的经营战略是什么？

魏玉林：是要素资本的整合，2012年上半年我们提出了新起点，新征途，新跨越，从传统分销向现代服务转型，成为具有国际竞争力的医药健康服务提供商。我们的终极目标是要进入大健康产业。要素资本包括人才，团队，技术，品牌，以及各种关系、各种机会、各种准入门槛等，如果说第一阶段我们通过货币资本并购整合是做加法，那么第二个阶段通过要素资本整合，促进要素的集成和创新，产生核聚变就是做乘法。

HBR中文版：原有的组织结构支持要素整合战略吗？

魏玉林：在原有的结构下，我们虽有部门却没有体系，虽有流程，但它有边界，还是部门经济，还不能做到资源共享和无边界地合作，所以要推动要素资本整合战略，就要打破部门之间的边界。每个部门看问题的角度都不一样，就象盲人摸象，每个人都认为自己掌握真理，都坚持自己的观点，整体上就没效率了。就是说，原有的组织架构已经不符合要素资本整合战略的管理需求了。

HBR中文版：结构变革过程，最关键的环节是什么？

魏玉林：我最关心的是信息资源共享及专业化分工和一体化运营的问题，我们计划成立财务资源共享中心，信息资源共享中心，人力资源共享中心，都要做起来。分工是一种成长的动力，资源共享中心是分工的一种高级阶段，共享中心是开放式的，有一些重复性的非核心的工作你可以外包，其实供应链管理就是互相管理与服务外包，彼此形成供应链联盟，整体效率和成本优势就是你的核心竞争力。

HBR中文版：在要素资本整合战略下，业务结构如何进行战略调整？

魏玉林：之前业务集中于分销，占整个销售额的96%，其他业态很小，象麦卡森、卡蒂诺，它们并购了很多信息化公司、健康管理公司、医药器械公司等等，我们也要进行相关多元化。我们刚刚投资20亿元，把一致药业做成了工业发展的平台；零售版块，我们与国际巨头谈合作。

HBR中文版：在管理上做到什么程度才支持标杆阶段的发展需求？

魏玉林：标准化，模块化，专业化，系统化，集约化，一体化。在成为标杆之前，尽管你是行业领先的，但管理还不太成体系，没有形成有效率的系统，标准化不足，个性化东西多，就会出现管理上的短板，到处是撒气漏风。

HBR中文版：要素资本整合战略下，国药的利润率可以提高多少？

魏玉林：目前我们的净利润水平在2%左右，未来企业净利润的目标是达到5%。目前，全球排名第一的麦卡森、排名第二的卡蒂诺的净利润水平分别为1.5%和1.8%。

HBR中文版：要素整合执行到什么程度才意味着国药可以进入领跑阶段？

魏玉林：当企业可以有自由现金流，供应商与客户的账期风险可控，企业有了很高的信用等级，有了标准化管理，有了更好的人才团队，拥有相对可控的优质资源，有了更多的要素资本，企业会进入成熟的发展期，当创新成为常态时，我们的企业才可以引领行业不断前行。