哈佛商业评论

ONE模式改变了什么

中集用“精益利润中心”指标体系来衡量并跟踪改善成果，经过第一阶段近5 年的推进，精益改善给企业带来的效益逐渐在业务绩效指标上逐渐体现出来。对中集通华、中集宝伟和荆门宏图三家企业试点生产线连续三年的跟踪数据结果显示，生产效率逐年提升，2013年同比2011年分别提升14.5%、29.6%、48.3%；2013年，中集共完成TBP课题905个，ONE小组课题数量1126个，分别创造收益7162万元和2490万元，收益额同比2012年增加131%和138%。2013年，集团收益改善课题共创造收益额2.67亿元。

改变的不只是账面数字。2012年9月，南方中集通过劳务公司，向外派遣了571名员工，在一家美国企业进行为期3个月的劳务输出（目的是避免淡季时的员工流失）。中集采取的劳动报酬方式和日本企业很像，后者各级雇员大多数以奖金的形式获得很大一部分报酬，而奖金直接与公司利润挂钩。在中集的报酬结构中，奖金收入占比也很重。按照詹姆斯·沃麦克的观点，这种方式可以抑制经济周期对企业的影响：当市场销售下降时，企业的运营成本较低，一旦市场恢复，员工又很快集中精力到工作中。

这些员工输出后，中集管理层一度担心他们在美式管理的“糖衣炮弹”下一去不复返。此前他们了解到，那家公司在人文关怀方面做得可圈可点。不过，这种担心被证明是多余的，3个月后，571名员工不仅悉数返回，还带来了非常宝贵的改善心得。

中集副总裁刘学斌说：中集员工效率一开始不如对方，后者是坐着操作，而中集员工习惯站着操作，最初生产效率只有对方的60%左右。中集员工一周后基本达到了对方生产效率，到3个月时已经是对方的2倍多，还有些人在对方公司担任现场管理干部。作为这些外派员工领队之一的杜传建也证实：“刚开始对方有些班组担心我们的员工不能准时完成车间的生产任务而不敢用，但当看到生产效率提升后都开始抢着用。”

这些外派员工在一个全然陌生的领域，效率迅速提升的原因是什么？南方中集总结的结论是精益思想起了关键作用。

按照克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris，管理学家，组织学习理论的主要代表人物）的观点，组织效率提升的方式是学习。这种学习的热情在中集的外派员工中得到很好体现。“他们经常下班后还在琢磨，跟现场的班组长、对方的老师傅请教问题，”杜传建回忆班组长告诉他的情景，“这是他们平时在中集的工作习惯。”——这也正是ONE模式所推崇的改善意识和能力。

“我们做创意工夫、做改善，以及现场的沟通，大家这种集体智慧的碰撞很多，”刘学斌说，“效率哪里来？生产线需要严谨性，讲究节拍，一条流水线应该怎么协同，怎么调动，这里面有学问。我们有管理节拍的经验，加上创意工夫，我们改善了很多东西。”

有想法还得有行动，中集不光给员工提供创意工夫的平台，还给他们实践机会，而一旦好的创意工夫被认可，就会迅速推广。这一场景很难在美式流水生产线中实现，因为任何细微的改善，都需要经过层层审批，才可能实现整改。员工提到一个例子：有两台挨在一起的设备，由不同的人操作。在作业的时候，需要把一个装备放进设备里，按一个开关，工人在边上看着就行了。中集的工人说只要稍微错开一点时间，一个人完全可以看管两台机器。

机械行业分析专家郑贤玲认为，这家美国公司的生产线设计者把流程设计好了，效率最高，不需要现场改善，员工只需按章操作。这种思维模式和行为习惯全部会固化下来，不利于流程改善。而中集认为还有不断改善的可能，改了以后效率会更高，这种方式还能把一线工人的积极性调动起来。

郑贤玲认为，更为关键的是，根据美式流水线的理念，每个工人只需管理好自己所负责的环节即可，其他问题不用管。而精益管理要求工人具有多种技能，不光要在某一特定环节不断寻求改善，还需要着眼上下游，甚至全局，来考虑整体改善与效率提升的可能。这也意味着，精益生产方式下，员工有更广泛的自主权。