哈佛商业评论

在一定程度上，很多企业存在的问题不是不重视战略，而是对战略重视过度，滥用了“战略”一词。比如一些企业经常把 “战略”和“战略性”混为一谈，很多工作被冠以具有“战略性”意义，诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。这些工作对企业经营有“重要意义”，但不一定属于“战略”范畴。不知不觉，“各个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略”。弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）教授一针见血地指出，“几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此，一些首席执行官和事业部总经理们苦心积虑为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。

为什么会如此？我想这与很多管理者缺乏系统的战略培训有关。很多高级经理人是从销售岗位或生产岗位等业务线一步步提拔上来，他们往往是技术专家或生产专家，并没有系统学习过专业的战略知识，这导致他们容易走入一个误区：把他们所熟悉的工作视为战略。这正是迈克尔·波特（Michael E. Porter)所洞察的关键问题：运营工作正在日益替代战略工作。很多部门经理被提升为事业部总经理，事业部总经理被提拔为公司领导者，他必须做出很多改变和转型，其中最富挑战的就是“从战术家到战略家”的转型，这要求他们不能仅仅局限于运营细节，还需要关注战略大局。

也有人认为企业深受“战略”之害，比如，战略赶不上变化、下级单位做不到不打折扣地执行战略等。本文介绍的“战略罗盘”，目的是让大家回到“战略”这一本源，对战略进行全面并深入本质的阐释。当这一入口被彻底打通后，我们对战略的诸多问题就能豁然开朗。

战略是以持续拥有未来，且面向未来展开的探索旅程。在这个过程中，管理者需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航道上。当今经营环境充满变化，无论身处在红海或蓝海，企业都很容易迷失方向，变成没有战略的 “流浪汉”。有鉴于此，我建议企业高管都能配备一个强大的装备——战略罗盘。这个战略模型简单实用，直指战略本源，它会不断拷问高管四大战略问题，并推动他们找到针对这些问题的解决之道。

这四大战略问题是：

1.战略有没有：公司有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？

2.战略好不好：你所制定的战略是个好战略吗？战略既有高下之分，也有好坏之分。

3.战略实不实：战略不能务虚，战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。

4.战略快不快：天下武功，惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的，而是进化而来的。