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谁来经营你的中国业务?

作者:麦健陆 2014-03-26 17:16:00

在20世纪90年代,几乎我面试的每一个中国员工都至少会说一次下面这句话:“我会尽力而为!”

那时年轻人非常渴望在跨国公司工作,想要与全球知名品牌联系在一起,希望能在全世界最优秀的公司中学习。

今天,“尽力而为”的态度依然很普遍。但中国的员工已经了解到,跨国公司在中国的管理技巧与制度有很多不同特色。因此他们现在也要求雇主“尽力而为”,以及“成为最好的”。这意味着公司必须提供一流的培训,清楚与完善的职业生涯规划等,而且越来越多人要求工作与生活的平衡,也就是要能让他们享受成功的果实。

我从1990年就住在北京,多年来曾雇用和管理数百位中国员工。20世纪90年代我负责道琼斯(Dow Jones)在中国的业务,中国员工的最大特色就是强烈的学习欲望,而且迫不及待想要迅速升迁。21世纪初,我经营一家研究与咨询公司,并且和不同的咨询公司合作,中国员工还是保持早期的特色,但也经常跳槽换工作,那时中国市场正处于人才供不应求的阶段。

今日,身为安可顾问公司(APCO Worldwide)大中华区主席,我有机会深入观察数十家跨国公司在中国的运营,发现中国的管理已经进入另一个阶段。中国员工的工作态度依然积极进取,他们的野心仍然强烈,但正如中国的经济,在中国的跨国公司需要“重新平衡”他们的劳动力。

当年高盛和麦肯锡花大价钱聘请海外留学者回国的日子早已不复存在。如今MBA在中国遍地都是,而投资10万美元以上去读研究生的人,也愿意从事年薪只有3万美元的职业。因此,其中最优秀的人才必须要看到他们工作的前景,不然便会另谋高就。在行情大好的时候,跨国公司也充斥着高薪人员,他们被提拔担任远超出他们的经验与技能水平的职位。一个更复杂的情况是:从2000年到2010年,每年的大学毕业生从200万人激增到650万人,中国正在大量生产教育素质不一致的劳动力,而这些人期望从事白领工作,但其实中国经济最需要的却是顶尖的技术人才、技术熟练的工人,以及能够掌管全球业务的高管。

对于在中国的跨国公司,现在正是培育和筛选人才的关键时刻。企业需要精细与持久的计划以找出最优秀的员工,企业必须把重点放在训练与留住这些人才。若要灌输企业文化,并且把中国管理人才整合纳入全球业务,自行培养人才仍是最佳做法。从其他跨国公司或是国企挖来的资深中国主管,常常会带来一些“文化炸弹”,比如独裁作风或暗箱操作等中国管理界很普遍的做法。

筛选淘汰你的管理队伍,必须同时包含外派和本地的经理。如果公司的管理制度混乱或者主管很平庸,最好的中国人才会迅速弃公司而去。中国的员工能够马上察觉,公司的高层管理者是否受到总部重视,或者中层是否只占位子而不做事,他们的才能根本不足以胜任当前职位。那些优秀的人才会一方面宣称他们对公司忠诚不渝,但同时精明地吸取任何他们能争取到的金钱与职称,为跳槽做准备。

顶尖的中国人才会寻找企业导师。他们希望向有才干的领导人学习,而且能信任那些导师会关怀他们——不只关怀他们的职业生涯,也包括个人生活,因为中国的职场通常也是员工主要的社交圈。跨国公司派遣他们最优秀的经理人去中国,让他们在那里待上好一阵子,这类公司能够吸引和留住好的中国人才。跨国公司若是愿意换掉平庸的中层和喜好玩弄政治的人,改由优秀的中国经理人与导师取而代之,如此就能拥有稳定的员工,这些人员也可和全球业务整合得更好。

这一切都来自于高层的决策,CEO最重要的决定是决定谁来负责中国的业务。拥有高智商与高情商、完整了解公司业务的领导人,是个好的开始。拥有诚信、谦逊与幽默的特性,对于面对多变与挑战的中国市场,也有很大的帮助。

中国新一代领导人在2013年11月宣布了一连串经济改革措施,必然会为跨国公司带来新的机会,但随着政策的详细内容逐步浮现,而且中国当地竞争对手的实力增强,跨国公司也会面对更高的不确定性。拥有开明经理人、整合一致管理制度的灵活公司,拥有最佳的成功机会。

麦健陆(James McGregor)美国作家、记者和企业家,在中国居住超过25年,目前担任安可顾问公司(APCO Worldwide)大中华区主席,以及弘亚世代(Pacific Epoch)的资深顾问。他着有《前无古人后无来者:中国威权资本主义的挑战》(No Ancient Wisdom, No Followers: The Challenges of Chinese Authoritarian Capitalism, 2012)等书。

原文请见:Who’s Running Your Business in China?

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