哈佛商业评论

2006年入主丽诗加邦公司时，我没料到将会主导一场大变革。公司当时的主要批发品牌过于繁杂，有45种之多，董事会聘请我来对其进行优化。所有迹象显示，通过品牌“重组”可以做到这一点。但在我就任后的第6个月，公司业绩严重下滑，我们不得不发布消息称，收益低于预期的65%。由此可见，仅仅依靠调整战略是解决不了问题的，变革才是惟一出路。

7年来，我和我的团队发现，我们并非惟一专注于变革的公司。过去，对企业来说，“不变革就会死” 堪称灾难性事件，发生的概率很低。而如今，这正成为常态。但尽管如此，极少企业明确该如何应对这一挑战。因此，我们开始从以往变革实例中整理经验。

我们整理出的经验有10条左右，其中最至关重要的一条是：不要以为变革只是公司历史中令人震撼却短暂的一段时期。变革关乎的并非只是一件事情，而是一个时代。乔布斯第二次回归“苹果”一直被认为是该公司的一次重大变革。事实确实如此。但“苹果”的这场变革从1997年一直持续到2006年。由此可见，变革关乎的是一个时代。

如果你想用变革来定义一个时代，你的管理就要有所不同。首先，你得知道如何维持公司愿景，了解如何应对月复一月的那些具体问题。对我们而言，变革意味着将20个品牌分拆出去，专注于其中3个潜力最大的：Kate Spade、Lucky Brand和Juicy Couture（后面两个后来也被出售——译者注）。因此，公司采用了直接面向消费者的战略：建立零售店，提供在线销售服务。我们对收益进展的时刻关注能不断提醒我们，奇迹正在发生。

同时，你要现实一些，不能一味空想。商界最大的变革败笔源自变革者过于天真，不切实际。例如，2012年，JCPenney公司主管秉持的观念是：相比产品不断打折，消费者会更青睐其保持一贯定价；JCPenney可以通过淡化公司自有品牌，吸引到更多高端消费者。如此噱头般的理念可能奏效一时，但从长远来看，是不现实的。

你要让公司上下做好先苦后甜的准备。尤其是在变革的初期，公司比以往任何时候更容易出错。变革的每一步都是根据既有模型的指标作评估，因此公司上下要有心理准备。此外，你必须反复审视所依赖的成员。毕竟不是每个人都能在逆境和前途不明的情况下保持斗志。你要不断改组团队，推进变革。

如果你能改组董事会，那就更好了！董事们比任何人都更倾向于认为变革关乎的只是一件事。他们会为此设置重重障碍，最终酿成一场危机。董事们惯用的做法就是终止变革。在这方面，我是幸运的。即使更换公司名（公司不再拥有丽诗加邦品牌），董事会也一如既往地支持我们的决定。最终，我们在Kate Spade品牌上大获成功。在变革中，你需要给董事会更多指导。(万艳/译 李茂/校 时青靖/编辑)

威廉· 麦库姆2006年至2013年担任Fifth & Pacific 公司（前丽诗加邦公司(Liz Claiborne)）CEO。