哈佛商业评论

企业合作——注重流程

案例研究：乳品管理有限公司

公司最有效地释放生态系统价值的方法之一，是为了改善运营而达成合作。这一合作针对供应链上某一特定节点而改善流程，或改善贯穿整条价值链的流程。

以美国乳品业为例，2007年，业内领军公司意识到来自NGO、零售商和消费者要求减少碳足迹的压力，尤其是乳品厂积累的碳足迹和沼气排放。这种压力已威胁到了整个行业的发展。为了改善这一状况，美国乳品开始合作找出整条价值链上的问题点，推动运营变革。例如，他们意识到碳排放的一大主要来源——牛粪，既是减排的关键，也可为奶农持续提供新收入。

然而，合作障碍重重。奶农们认为，“可持续性”只不过是政治辞令和增加成本的代名词。在衡量碳足迹或应对碳足迹问题上，业内既无经验也无技术。此外，历史上也从未有过奶农、加工商和零售商间自发合作的先例。相反，这些关键参与者将彼此视作竞争中掠夺利益的对手。

奶农筹资建立的乳业集团——乳品管理有限公司（Dairy Management Inc.，简称DMI）——发起一个项目，计划到2020年将整条价值链上的碳排放量减少25%。为执行这一计划，DMI建立了美国乳品业创新中心（Innovation Center for U.S. Dairy），成功让多家乳品公司CEO参与其中，这些公司占据全美75%的乳品市场。

为打消业界领导者的疑虑，DMI重新解读了这一挑战，让奶农理解可持续发展一直是该行业核心价值：奶农们世世代代都在同一块土地上经营家族牧场，已经具备应对眼前挑战的能力。DMI还指出，奶农的客户——乳制品公司，越来越关注碳排放，因此减排是当务之急。DMI向参与者保证，本计划只会考虑对行业有利的行动。

在奶农的支持下，DMI与阿肯色大学（University of Arkansas）“可持续发展应用中心”合作，研究得出牛奶碳足迹生命周期分析报告，其中包括数百名奶农提供的一手资料。因此，业内有了价值链中碳足迹分布的惟一一份共享信息。DMI还成立了可持续发展委员会，召集270名业内领导者和利益相关方参加了为期三天的峰会，找到合作机会。会议上，各方提出了一系列创新的运营项目，包括改善种植饲料作物的方法，将牛粪变成可再生能源、提高沼气池使用率的方法，提高农场和乳制品加工厂能效的办法。DMI估计，这些项目的潜在商业价值超过2.5亿美元。

企业合作增强了零售商、牛奶制造商和奶农之间的互信和使命感，7年以后，合作成效显著。很多创新项目得到了全面落实，业内继续研发更精细的测量方法，持续改善农牧、物流、加工等环节的流程。美国农业部（USDA）向美国乳品业提供了数以百万计美元的政府补贴，支持这些项目的落实。DMI成为2010年哥本哈根联合国气候变化会议的榜样案例，用以说明如何在农业领域开发跨公司的系统价值，在解决气候变化问题的同时创造商业价值。