哈佛商业评论

我们着眼长期

试用制不仅能帮我们选出能在Automattic成功的人，还能帮助有潜力的员工避免未来职业生涯中可能出现的大问题。如果工作几个月之后双方发现彼此不合适，公司完全可以让这个人一走了事。但是，这对双方来说都不是最好的结局，我们需要处理流动成本，对员工而言更是糟糕。他们可能已经辞掉了之前的工作；可能从美国东岸搬到了西岸。他们的简历上还会留下一个短暂的工作记录，这对未来找工作并不利。

我们希望Automattic的雇用关系能够延续数十年。然而，大多数硅谷公司不这样运作（见《哈佛商业评论》2013年6月刊文章“新雇用时代：联盟关系”）。我们坚决认为，形成最具生产力的关系需要历经数年，而不是几个月。如果你在拍电影，拍的时候把演员集合起来，拍完后便各自离开，这能行得通。但是，如果你想打造能够改变世界的产品，花的时间则要长得多。让员工的职业生涯中有很长的一段时间都留在我们公司，这样能够创造极大的价值。

有人认为，现在的年轻员工对任职长短的看法已经完全不同了，他们想要更频繁地换工作。这或许是真的，但是我认为实际上公司方面也变了。如果公司把所有人都视为短期员工，那么在员工的投入和保留上，管理者就会基于短期化形成全然不同的做法和态度。因此，忠诚应该是相互的。

总的来说，我们大概雇用了40%的试用者。2013年我们雇用了101人，其中仅有2人最终离开。Automattic有史以来一共雇用了270人，离开公司的只有40人。

弹性工作制理念是公司采用这一独特雇用流程的原因之一：我们不遗余力地寻找适合企业文化的人。外部人总在质疑，公司壮大之后，我们宽松的管理系统是否依然有效。他们说：“当公司只有10到15人的时候，该系统没有问题，但是一旦人数达到30，它就会垮掉。”当我们发展到超过30人之后，这个神奇的数字又变成了100，然后是150。现在我们已经接近250人，仍然没什么大问题。

试用制或许不适合你的公司，但你可以用它对传统的面试程序进行补充，透过现象发现真正的潜力股员工。正确评估求职者的实际工作能力，才能获得最好的招聘回报率。评估的方式有很多种，也许是试用，也许是报告陈述，也许是一个下午完成的短期任务等等。

把员工放到最合适的岗位，对公司产生的影响胜过一切。老话说得好：“坏团队不会有好管理” 。真正好的招聘，能够找到公司需要的技能以及与之匹配的人，也只有这样才能确保组建一支好团队。(陈圆妮/译 刘铮筝/校 李剑/编辑)