哈佛商业评论

合资是未来主流

HBR中文版：除了文中的强生和GE之外，你在新书《企业成长的动力：内增、外借还是并购》（机械工业出版社2014年即将出版）中还提到了哪些混合使用4种发展方式的案例？

凯普伦：强生当然是将内部研发、外部合作、并购运用得最好的典范，尤其擅长将收购整合的业务重新洗牌吸收进公司已有系统中。另外，法国依视路公司，在矫正镜片领域处于全球领先地位。这家公司把内部创新作为发展的核心战略，同时与法国国家科学研究中心和斯坦福大学的研究合作，从外部寻找颠覆性技术，另外还与尼康合资成立了尼康-依视路公司，2013年还收购了中国的中档太阳眼镜厂商暴龙和陌森。

HBR中文版：同时运用多种方式，就没有风险吗？

凯普伦：风险在于随着公司规模的扩大、成长得过快，公司的资源会被摊薄，这会带来很大的执行问题，比如公司无法从新获得的资源中学习并形成新的竞争力。说到底任何一种方式都只是工具，不是公司战略。在公司没有想清楚自己的战略，或把决策工具当作战略，单纯强调并购交易的规模毫无意义。

HBR中文版：你提到达能，达能与娃哈哈之间的纠纷是从商标协议到并购等几种合作方式的失败组合，你怎么看？

凯普伦：这并不是一个独特的个案，国际公司与当地市场巨头之间的合作关系中，既包含合作的一面，也有竞争的一面。我们同样看到全球最大摩托车制造商Hero-Honda的两家合作伙伴——印度Hero集团和本田——也终止长达26年的合作协议（2010年，控制Hero集团的Munjal家族以14亿美元的价格回购本田持有的26%股份）。尽管对于达能与娃哈哈来说，这都是一次失败的合作，但是合资的这一合作形式仍然非常有效，而且在不确定性越来越大的未来商业世界里，合资的重要性将远超并购。创新可能会来自世界的任何一个角落，从其他国家、其他公司获得学习的机会变得越来越重要，因为学习会成为一个长期、持续的战略，能够一次性购买的资源反而不那么重要。

李钊是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。