哈佛商业评论

需管理者主导

HBR中文版：由于采用战略领域迁移来的关注业绩和市场需求的思维方式，蓝海领导力似乎更适合市场导向的部门。我们有些怀疑，它是否对其他部门同样适用？

W.钱·金&莫博涅：我们可以肯定地回答：是的。蓝海领导力在不同职能部门之间的运用没有差异。传统领导力开发项目多是泛泛而谈，远离组织现实和绩效目标，聚焦于价值、素质和领导者的特点。这就是为什么我们说要用蓝海领导力紧密联系市场现实，但这并不意味着蓝海领导力只能限定在以市场为导向的部门。

在有产出和业绩目标的组织内，任何一个部门都适用蓝海领导力。因为所有部门的领导都有顾客和潜在顾客。把潜在顾客转变为顾客，激励员工追求卓越、投入工作——无论哪一个职能部门中，要想实现高效领导，这些因素都至关重要。

HBR中文版：可是，一些与市场联系不甚密切的部门，其员工如何才能依据市场需求定义领导力呢？这是否对团队成员的市场洞察力和分析能力提出了新挑战？

W.钱·金&莫博涅：我们需要深入讲明的一点是，文章中我们提到了员工定义领导力，但这并不等同于把权限颠倒过来形成“倒金字塔”式的民主结构，相反，它是一个由管理者精心安排、密切指导的分析过程。

蓝海领导力4部曲中，负责对高层、中层和基层管理者进行访问的团队由12-15名高管组成，他们是来自不同职能部门的优秀领导。然后他们被分成小团队，采访相关的领导力“顾客”，然后进一步处理和分析搜集到的观点，为每个领导层级绘制理想领导力画像。由董事会成员和不同层级的管理者参与投票选定领导力画像。最后这个步骤也是由公司高管依据信息作出的。这一程序收集各个级别员工的观点，然后用客观和科学的方式研究、分析和提炼这些观点。

你会发现，程序本身并没有对单个员工的观点质量设置很高的标准和要求。蓝海领导力程序建立在一个吸纳全体员工观点的系统之上，而这个系统仍然是有由高级管理者驱动和组织的。